Tag: corporate

Categories
Experiences

Agilis Transzformáció • Olyan pedig nincs is!

Rengeteg hallom ezt a kifejezést, pedig az én élményem szerint nincs két hely, ahol ugyanazt értenék alatta. Vajon így mi értelme megnevezni valamit, hogy akárki beszél róla, mást ért alatta?

📺 Az alábbi videóban beszélek részeletesen az Agilis Transzformációkról:

Összefoglaló

📑 A videóban az alábbiakról van szó:

Ebben a videóban Morgós Bence szeretné eloszlatni az “agilis transzformáció” kifejezéssel kapcsolatos tévhiteket.

Az agilis transzformációk kritikája

  • Bence elutasítja az “agilis transzformáció” fogalmát, azt állítva, hogy ez csupán üres kifejezés, és nem létezik valóban.
  • Példákkal illusztrálja, hogy a szervezeti változásnak konkrét célokat kellene kitűznie, nem pedig általános, üres kifejezéseket használni.
  • Kritizálja, hogy az “agilis” önmagában semmit sem jelent, és helyette arra ösztönzi a hallgatóságot, hogy fogalmazzuk meg pontosan, mit szeretnénk elérni.
  • Célként mérhető eredményeket javasol, például a szállítási idő csökkentését, és hangsúlyozza, hogy a változásnak értelme kell, hogy legyen.
  • Bence megosztja tapasztalatait olyan vezetőkkel való találkozásokról, akik “agilitásról” beszélnek, de nem értik pontosan, mit szeretnének elérni.
  • Kiemeli, hogy fontos a „miért” kérdés tisztázása, mert az „agilitásnak” szüksége van egy belső igényre a szervezeten belül.

A komplexitás és a változások

  • Bence rámutat, hogy a modern üzleti és szoftverfejlesztési világ komplex, és az ok-okozati összefüggések nem érthetőek előre.
  • Hangsúlyozza, hogy a transzformációnak a szervezeten belüli késztetésből kell fakadnia, fájdalomélményekből, amikor a meglévő módszerek már nem hatékonyak.
  • Az agilis eszközök csak akkor hasznosak, ha valóban szükség van rájuk, és nem választható dologként kell tekinteni őket.

Zárás

  • Arra buzdít, hogy definiáljuk, mit szeretnénk elérni, és ne beszéljünk általánosan az “agilis transzformációról.”
  • Bence megköszöni a figyelmet, és meghívja az érdeklődőket a közösségükbe.

Átirat

🤖 A videó gépi átirata:

Sziasztok! Nincs olyan, hogy agilis transzformáció. Ezt szeretném, hogyha erről egy elfeledkeznénk, vagy ezt így kitörölnénk, ezt a kifejezést, mert én ezt rengeteget hallom, és nagyon sok ilyen dologba részt is vettem, amit mondjuk csúfoltak így, de tulajdonképpen én már nagyon meguntam ezt a kifejezést, vagy ezt az elnevezést, mert szerintem ilyen nem létezik. Szóval ez koncepcionálisan valami teljesen téves dolog. Ez nem tudom, olyan, mintha azt mondanád, hogy kalapács transzformáció, hogy a kalapács az egy eszköz, és persze, ha egy szöget be kell verni, akkor jó hozzá egy kalapács, de hogy annak van valami célja, hogy miért akarom azt a szöget beverni, vagy lehet, hogy egy csavar, és nem a kalapács jó eszköz hozzá. Persze, akinek kalapácsa van, az minden szögnek néz, ugye ismeritek ezt a mondást. Szóval szerintem abba kéne hagyni azt, hogy mindent agilis transzformációnak nevezünk, mert ez egyszerűen egy üres halmaz, ilyen nincsen, hogy agilis transzformáció. Hát mi az, ami van akkor helyette? Ugye ezek a dolgok, amiket így szoktak megnevezni, ezek jellemzően egy olyan, szervezeti, kulturális, működési, szervezetfejlesztési átalakítást jelentenek, vagy arra próbálnak utalni ezzel a megnevezéssel, ami jelentősen megváltoztatja a szervezet működését. De ennek így önmagában csak a változás a változásért, ennek semmi értelme nincsen. Ennek akkor van értelme, hogyha tudsz egy nevet adni ennek, hogy mit szeretnél elérni ezzel az egésszel. És ezt nagyon fontos lenne látni, hogy ez mire jó és mire nem jó, mert amit el szeretnél érni vele, azt igazából jó lenne, ha mérni is tudnád. Tehát úgy kéne megfogalmazni egy ilyen missziót, hogy azt szeretném elérni, hogy nem tudom, a szállítási időnk az 30%-kal rövidebb legyen. Lehet, hogy ehhez jók agilis eszközök, jó hozzá egy kalapács, lehet, hogy csavarhúzó kell, lehet, hogy egy körfűrész, nem tudom. De hogy ilyen célokat tűzzünk ki, amik valami konkrét, mérhető dologgal foglalkoznak, vagy a szervezeti kultúrának az élhetőbbé tételéről szólnak, vagy a hatékonyabb működésről szólnak, de az, hogy “agilis”, ez a kifejezés önmagában, ez nem jelent semmit. Ez annyit jelent, mint “józan ész”, “józan ész transzformáció”. Nem egyszer előfordul velem az, hogy komoly vezetőkkel szemben, amikor leülök, és arról van szó, hogy “agilitás” úgy általánosságban, amit egyébként szintén nem szeretek, mint kifejezés, mert igazából ez így mindent is jelent most már. De hogy ott ül velem szemben a vezető, elvileg azért vagyok ott, mert ők egy ilyet szeretnének, bár ők így nevezik, hogy “agilis transzformáció”, de tulajdonképpen nem biztos, hogy tudják, hogy pontosan mire gondolnak. És akkor nem tudom, talán azért, hogy lemérjék az én felkészültségemet, vagy nem tudom milyen célból, fölteszik nekem azt a kérdést, hogy miért jó agilisan működni? És akkor erre én ott kell válaszoljak ebben a helyzetben. És ez azért egy nagyon kényelmetlen szituáció, mert kicsit úgy érzem magam ilyenkor, mint egy szabó. Hogy ugye eljössz a szabóhoz, és akkor azt mondod neki, hogy te vennél tőle egy öltönyt, rendelnél tőle egy öltönyt, ami így személyre legyen szabva, de hogy miért jó ez? Miért jó öltönybe járni? És akkor most ott ülök én, mint a szabó, és azt érzem, hogy figyelj, ezt most én mondjam meg neked, hogy te miért szeretnél öltönybe járni? Ugye, több eset van: Van az az eset, hogy láttál másokon öltönyt, és láttad, hogy ez nekik jó, kényelmes, mit tudom én, sikeresebbek, hogyha öltönybe járnak. És valamiért neked van egy olyan élményed, hogy ez neked jó lesz, és szükséged van rá. Mert láttad valahol a világban, hogy ez jó, láttad ezt a jelenséget, és az az érzésed, hogy neked is jó lesz. Vagy van egy olyan lehetőség is, hogy szóltak neked, hogy itt öltönybe kell járni. Szóltak neked, hogy itt kell csinálni egy agilis transzformációt. Ez a “szóltak neked”, ez bármi lehet, mindenképpen valami külső nyomás. Tehát vagy nem tudom, a nemzetközi multi anyavállalat a magyarországi leánynak mondjuk ezt instrukcióba adta, vagy nem tudom, golfoztál a barátaiddal, és mint cégvezető azt látod, hogy már mindenkinél volt agilis transzformáció, csak nálatok nem, és ez nagyon ciki. Vagy olvastad a Forbes magazinban, hogy ez egy szuper dolog, de igazából nem tudsz róla semmit, csak kéne. Mindegy, de hogy gyakorlatilag én szabóként, én nem tudlak meggyőzni arról, hogy neked szükséged van erre. Ezt vagy érzed, vagy nem érzed. Ez az egész dolog ugye arról szól, hogy elmúlt már az a világ, amikor akarunk egy hidat építeni, egyik oldal, másik oldal, mindegy, öt év alatt felépül, de a folyó nem fog arrébb menni. Pontosan tudjuk, minden kiszámítható. Húszezer hidat építettünk már korábban. Nem ez van. Egyrészt a modern business világ nem ilyen, másrészt a szoftverfejlesztés nem ilyen, hanem ezek úgynevezett komplex területek, komplex domének. És egy ilyen komplex doménnek az az egyik ilyen ismérve, hogy fogalmad sincs róla, hogy hogy működik. Nem lehet tudnod, hogy hogy működik. Tehát az okozati összefüggések olyanok, az ok-okozati összefüggések, hogy csak menet közben derülnek ki. Nem tudod előre megtervezni ezeket a dolgokat. Tehát, hogyha elképzelsz egy ilyen mátrixot, hogy dolgok, amiket tudunk, tehát amiről ismeretünk van, és dolgok, amikkel kapcsolatban tudatosságunk van, tudjuk, hogy tudjuk, azok a tények. Ugye? Ez elég egyértelmű. Aztán vannak dolgok, amikről tudjuk, hogy nem tudjuk őket. Azok a kérdések. Hogy tudjuk, hogy ez egy kérdés, amire nekünk majd válasz kell. Csak ezekben a komplex doménekben van egy olyan réteg, ami a nem tudjuk, amire nincs tudatosságunk, nincs rálátásunk, hogy nem tudjuk, hogy nem tudjuk. És nem tudjuk, hogy tudjuk. Tudjuk, hogy tudjuk, azok igazából így a kulturális dolgok, amik bennünk vannak, de észre se vesszük, hogy hogyan működünk. És vannak azok a dolgok, amiket nem tudjuk, hogy nem tudjuk, azokra föl se tudunk készülni, mert nem lehet egy olyan dologra fölkészülni, szükségszerűen, definíció szerint, amit nem ismersz. És nem tudod, hogy be fog következni. És gyakorlatilag ezek a transzformációk, igazából, erről szólnak, hogy hogyan lehet egy szervezetet úgy átalakítani, hogy ebben az alsó rétegben a kultúrát úgy megváltoztatni, meg a működést úgy megváltoztatni, hogy folyamatosan tudjunk lavírozni, a széljárásnak megfelelően, ahogy új dolgok derülnek ki, folyamatosan tudjunk másképp viselkedni. De ez nem egy olyan dolog, amit kívülről meg lehet mondani, hogy hát ti csináljátok “ezt”. Tehát ehhez belülről, a szervezeten belül kell kialakuljon egy igény, a rengeteg sok kudarcélmény és csalódás során, hogy elkezdtük ezt a projektet úgy, mint a hídépítést, és már az első hónap után igazából semmi nem igaz abból a tervből, amit elkészítettünk. Megcsináltuk az egy éves üzleti tervünket, és az első héten tudjuk, hogy hülyeség az egész. És gyakorlatilag van egy fájdalomélményünk azzal kapcsolatban, hogy nem bírunk így működni tovább. Mert ha ez nincs, ez a fájdalomélmény, akkor ne csinálj agilis transzformációt, akkor működjetek úgy, ahogy eddig, mert ez szuper, akkor ez nektek való. Akkor ez egy kiszámítható, előrelátható univerzum, ami nem egy komplex terület. És ha nem az, akkor nem kell így működni. Szóval én annak nagyon örülnék, hogyha egyre kevesebbszer kapnám azt a kérdést, hogy miért jó agilisan működni. Mert szerintem nem jó agilisan működni. Tehát, hogy nincs ilyen összefüggés. Hanem az van, hogy vagy életben tudsz maradni a klasszikus eszközökkel, és akkor csináld azt. Vagy pedig megőrülsz a szenvedéstől éppen, hogy te egy ilyen betegségben vagy, hogy nem tudsz már működni a régi modellekkel, és akkor nincs más lehetőség. Tehát, hogy ez nem egy választható dolog igazából, hanem azoknál a szervezeteknél, ahol már ennek eljött az ideje, ott ez egy szükséges, következő lépés. Tehát nincs értelme erről beszélgetni igazából, hogy ez miért jó. És ha nem vagy benne biztos, hogy a te szervezetedben szükség van erre, akkor ne kezdj hozzá. Ha viszont szükség van rá, akkor viszont fogalmazd meg, hogy mire van szükség. Mert valószínűleg nem “agilis transzformációra” van szükség, hanem valami olyanra, amit te ettől vársz. És az egész beszélgetés igazából, akkor jó, hogyha onnan tud kezdődni, hogyha azt megbeszéljük, hogy mit szeretnénk elérni. Hogyha arról beszélünk, hogy figyelj, már nem csinálunk egy éves terveket, hanem negyedéves terveket csinálunk, de még mindig azt érezzük, hogy hatalmas pénzkidobás az egész, mert ahogy megyünk ki a Big Room Planning-ből, megyünk ki a negyedéves tervezésből, már tudjuk, hogy semmi nem igaz abból, amit a papírra felírtunk. Vagy hogyha azt tudod mondani, hogy egyszerűen nem tudunk reagálni, azokra a változásokra, amik menet közben bejönnek. Vagy hogyha azt tudod mondani, hogy a termékünk minősége annyira alacsony, hogy az állandó hibajavítás az folyamatosan egy ilyen béklyóként, a folyamatos technikai adósság és hibajavítás az visszatart minket, és nem tudunk tőle haladni előre. Ha ezek megvannak, ezek a fájdalmak, akkor kell valamit csinálni, és egyébként lehet, hogy azok az úgynevezett agilis eszközök ehhez hasznosak lesznek. Lehet, hogy valami teljesen másra van szükség, lehet, hogy csak arra van szükség, hogy egy kicsit átgondoljátok, hogy hogy működtök. Szóval ezt akartam ma így elmondani, vagy ezt így fontosnak tartom, hogy ne lássunk mindenhol agilis transzformációt, meg lehetőleg kezdjünk el más szavakat használni. Ne ezt a kifejezést használjuk, hanem próbáljuk meg azt megmondani, hogy mit szeretnénk megváltoztatni, és azt kitűzni egy célként, és abba az irányba haladni előre. Hát ezt akartam elmondani. Úgyhogy, köszi szépen, hogy meghallgattatok. Ha van kedvetek, gyertek a közösségünkbe. Facebook-on, LinkedIn-en, Slack-en megtaláltok minket. Sok sikert, és találkozunk a következő videóban. Sziasztok!

Categories
Experiences

Felhatalmazás és bizalom • Hogyan vágják a sonkát a Tesla-nál?

Egy élelmiszerboltban komoly kihívás jelentkezett: Egy sonkát ketté kellett vágni. Hasonló kihívások a Teslánál is jelentkeznek, de miért tudják ott teljesen másképp kezelni, mint egy pesti élelmiszerboltban? A felhatalmazás és bizalom csodákra képes még a legnehezebb helyzetekben is.

Sok szervezet fuldoklik a bonyolult engedélyeztetések és folyamatok tengerében. Pedig lehet másképp csinálni. A felhatalmazás nem jelent káoszt. Persze minden az emberek kiválasztásával és megfelelő kultúra gondozásával kezdődik.

📺 A centralizált, központi kontroll alapú működés határai, bizalom és felhatalmazás és hasonló témákról folytatom az alábbi videóban:

Összefoglaló

📑 A videóban az alábbiakról van szó:

Az éhező magyar ember és a sonka esete

Morgós Bence elmeséli édesapja élményét a húsvéti sonkavásárlásról. Részletezi, hogy a sonkavásárlás milyen bürokratikus folyamaton keresztül ment végig az egész igazgatóságon. A sztori bemutatja, hogyan tolták a döntési felelősséget a dolgozók az eladótól egészen az igazgató helyettesig. Felveti a kérdést, hogy milyen vállalati kultúra eredményez ilyen helyzeteket, és miért szükséges ennyi engedélyezés?

Felelősségadás és vízió a szervezetekben

Kritizálja a vállalati kultúrát, ahol minden döntést a felső vezetés hoz meg. Bence egy személyes példán keresztül mutatja be, hogyan változik a kommunikáció és az adminisztráció, ha minden döntést a vezető hoz meg.

Bence hangsúlyozza a fontosságát, hogy az emberek felelősséget vállaljanak és legyenek felhatalmazva. Azokat a szervezeteket dicséri, ahol az alkalmazottaknak adott felelősség és döntési jogkör elősegíti a hatékony munkavégzést. Kiemeli, hogy a vezetőknek biztonságérzetet kell teremteniük az alkalmazottak számára.

A Tesla példa és felhatalmazás

Bence a Tesla példájával illusztrálja, hogyan működik a felelősség és felhatalmazás a cégnél. A Tesla alkalmazottai bankkártyát kapnak, amivel szabadon költhetnek a vállalat számára szükséges dolgokra. A rendszer bizalmi alapokon működik, és az alkalmazottak érzik, hogy sajátjaként kezelik a vállalatot.

Összegzés és üzenet a nézőknek

Bence összefoglalja a fontos tanulságokat. Arra buzdít, hogy az embereknek adjunk felelősséget és bízzunk meg bennük a szervezet érdekében. Hangsúlyozza, hogy a felelősségadás és felhatalmazás hosszú távú kulturális váltást igényel a szervezetekben. Az emberek képesek méltóképpen viselkedni, ha felelősséget kapnak.

Záróüzenet

Bence köszöni a figyelmet, meghívja a nézőket a közösségi platformokra, és hangsúlyozza a felelősség és bizalom fontosságát a szervezetekben.

Átirat

🤖 A videó gépi átriata:

Sziasztok ismét! Szeretnék egy történetet elmeselni nektek, az éhező magyar emberről, és arról, hogy egy sonkán keresztül hogy jutunk el egészen a Tesla cégnek a belső működéséig és az emberek felhatalmazásáig. Vágjunk bele! Édesapám mesélt egy történetet most a napokban. Elment egy bevásárlóhelyre, egy boltba, nem akarom a lánc nevét mondani, és sonkát akart vásárolni, mert hogy ugye jön a húsvét. És hát ő szeret nagyban vásárolni nagy dolgokat, de azokból is a jót. És hát ott volt egy sonka, amit ő meg akart venni, de azt mondta az eladónak, hogy jó, ez a sonka, de neki nem kell az egész, hanem csak egy része kellene belőle, és azt szeretné, hogyha nem úgy lenne elvágva, hanem emígy lenne elvágva. Azt mondta erre az eladó, ó, hát azt ő nem teheti meg, hát az nem úgy van, azt ő úgy nem vághatja el. De apám egy elég kitartó ember, és azért ő így szeret ragaszkodni dolgokhoz, amiket eldönt. És hát ugye belement ebbe, hogyha már miért ne vághatná úgy el, hát úgy fogja és úgy vágja el, ilyennyire egyszerű. De mondta neki a dolgozó, hogy ez nem ilyen egyszerű, hanem neki erről meg kell kérdeznie az osztályvezetőt, és engedélyt kell kérnie rá a sonka elvágásra. Úgyhogy elment és megkérdezte az osztályvezetőt. Na de az osztályvezető azt mondta, hogy hát azt nem tudom, azt nem lehet, azt ő nem döntheti el, hanem erről neki meg kell kérdeznie az igazgatót, a boltnak az igazgatóját. Gondolhatjátok, úgyhogy felhívták az igazgatót. Na de nagy baj volt, mert az igazgató nem volt bent. Úgyhogy elkezdtek az emberek pánikba esni, hogy most mit lehet csinálni, mert nincs itt az igazgató, meg kellett keresni az igazgató helyettest, akit nagy nehezen személyesen végre megtaláltak. És az igazgató helyettes úgy döntött, hogy ő engedélyt ad arra, hogy ezt a sonkát keresztbe vágják el, ne pedig hosszába. Amit amúgy nem szoktak, de ő most kivételt tesz az én édesapám két szép szeme kedvéért, és neki elvághatják ezt a sonkát így. Úgyhogy az ember, aki elment engedélyt kérni, az visszajött. És azt mondta, hogy majd mindjárt telefonálni fog az igazgató helyettes, és majd ha az odaszól, akkor ő elvághatja a sonkát. Hát kitaláljátok, mi történt, odaszólt az igazgató helyettes telefonon, mert ő egy komoly ember, és ha ő valamit megígér, akkor az úgy lesz, hogy el lehet vágni a sonkát, úgyhogy elvágták a sonkát, becsomagolták, odaadták édesapámnak, aki hazahozta, és megfőzte, nem sokára majd én is kapok belőle. Hát ez egy nagyon tanulságos történet. Ugye hát annyi minden van benne, hogy hát az ember nem győzi élvezni ezt a sok mélységet, ami ebben rejlik. Hogy ugye mit is látunk itt, hogy van egy olyan bürokratikus folyamat, ami több emberen keresztül megy, és elmegy egészen az igazgatóig. Az, hogy egy sonkát hogy lehet kettévágni. Na most mi ezzel a probléma? Hát ugye több probléma is van ezzel. Az egyik probléma, hogy milyen vállalati kultúra az, ahol ez egy jelenség, ahol úgy érzi a dolgozó, hogy neki erre engedélyt kell kérnie. Hát ugye ezzel kapcsolatban valószínűleg már voltak problémák a múltban. Plusz ott van az az igazgató, Akinek az amúgy valószínűleg nagyon értékes idejét arra használja el a szervezet, hogy ő sonkáknak a földdarabolásáról döntéseket hoz. Hát akkor mit csinál ez az igazgató igazából? Milyen értéket termelő tevékenységet tud végezni, miközben az ő elméje a sonkák darabolásával van elfoglalva. És ehhez hasonló szintű problémákkal. Hát ez egy nagyon-nagyon tipikus működés, amit én nagyon-nagyon sok helyen láttam már, hogy szervezetek valahogy, főleg amikor valami baj van, valami nehézség történik, ami lehet külső, de lehet belső is, hogy egyszerűen azt mondja a tulajdonos, hogy na akkor, spórolni kell, embereket kell kirúgni, valamilyen hatás így keletkezik. És hirtelen a vezetők tipikusan erre úgy reagálnak, hogy magukhoz rántják az összes felelősséget, senki nem dönthet többet semmiről, és mindenről a vezérigazgatónak kell döntenie. Hát én például dolgoztam olyan helyen, az állami szektorban, ahol olyan érdekes dolgot láttam, amit azóta se. Volt egy viszonylag normális, fölvilágosult, modern vezetése a cégnek, és jött egy teljesen új vezetői gárda, teljesen új vezérigazgatóval. És ahogy ez az ember megérkezett, a vezérigazgató, onnantól kezdve, többet nem lehetett kommunikálni a vezérigazgatósággal e-mailben. Hanem helyette ilyen A4-es papírokat kellett kinyomtatni, és az A4-es papírnak az volt a neve, hogy “Feljegyzés”, és oda kellett leírni, hogy én mit szeretnék, és utána ez valamilyen trükkös útvonalon bekerült a vezérigazgatónak a színe elé, aki vagy rátette az aláírását oda, hova én odaírtam, hogy akkor ezzel kapcsolatban kérem a döntését, és itt írja ará, hogyha oké, vagy nem írta alá, hanem odaírta, hogy ez nem, és áthúzta, és nem tudom, vagy nem írt rá semmit, ugye az még rosszabb. És gyakorlatilag így a kőkorszakba visszament az adminisztráció ezáltal. Nem értettem soha, hogy ez miért jó. Ugye emögött mindig az van, hogy aki ezt csinálja, az azt szeretné, hogy mindenről ő hozzon döntést. Na de hát ugye mindenről, ha te akarsz döntést hozni, az azt jelenti, hogy minden döntést te kell meghozzál. Ez kizárólag abban az esetben működik, vagy hát akkor sem működik, de hogy akkor történik meg, amikor senkiben se bízol. Amikor úgy szeretnél egy szervezetet irányítani, hogy te egyedül mindent irányíts. Hát ez olyan, mint ha mondjuk Magyarország miniszterelnöke, személyesen menne el, nem tudom, a szavazatokat számlálni népszavazáskor. Tehát, hogy nem működik. Valamekkora mértékben meg kell bíznod az emberekben, akik neked dolgoznak. Akármilyen szintű vezető vagy. És igazából ezek az emberek akkor fognak jól teljesíteni, hogyha felhatalmazod őket, hogyha nekik döntési jogköröket adsz. Hogyha ugye azt mondod, hogy ne engedélyt kérjél, hanem elnézést kérjél, hogyha valamit nem úgy csináltál, hogy utólag esetleg azt úgy gondoljuk, hogy nem tökéletes. És azok a szervezetek sikeresek, az én tapasztalatom szerint, ahol ez a fajta gondolkodás megvan. Ahol azt mondják, hogy figyelj ide, téged felvettünk ebbe a cégbe nagyon sok pénzért. Nekünk fizetünk mi neked azért, hogy te itt legyél. És ezért a sok pénzért elvárjuk tőled, hogy te döntéseket hozz. Tehát nem azt mondják, hogy megengedjük neked, hanem azt mondják, hogy ezért fizetünk, hogy te döntéseket hozd. Itt vannak a vízió, itt van a misszió, itt van minden, hogy mi hogy működünk, mik a céljaink. És ebbe az irányba, ha mozgunk, az jó. Úgyhogy olyan döntéseket hozzál, amik arra visznek minket. Oda a misszióba, a vízióba. Akik ezt tudják csinálni, ők ugye el tudnak kezdeni sejtszerűen működni. Minden egyes dolgozó önállóan meg tudja hozni a maga döntéseit. Mert a dolgozó jó döntést fog hozni, mert ő alapvetően, ha érti, hogy merre megy a hajó, akkor tudja, hogy mi az, ami azzal irányban van, és mi az, ami azt támogatja. Az olyan szervezetekben, ahol nincs iránymutatás, nincs vízió, azt se tudjuk, hogy merre megyünk. Hát ott természetes, hogy minden döntési jogkört azonnal magamhoz kell húzzak. Mert különben még valaki olyan döntést hoz, ami nem jó. Mondjuk nem tudjuk, milyen szempont szerint nem jó, mert a szempontok naponta változnak. De az a biztos, ha én irányítok mindent. Ugye ez szokott lenni a tipikus attitűd. Szóval az én üzenetem nektek az az, hogy oda kell adni a felelősséget az embereknek. El kell várni tőlük, hogy felelősséget vállaljanak. Föl kell hatalmazni őket ezzel. És közben, amikor ezt csináljuk, közben meg kell teremteni azt a biztonságérzetet, hogy ők tudják azt, hogy bármit megtehetnek, bármit csinálhatnak. Utána persze fogunk beszélni arról a dologról, de hogy nem lesz érte büntetés. Mert az egész, amit mi csinálunk, ez egy fantasztikus, nagyon izgalmas kísérlet. És nem pedig egy ilyen kényszermunkatábor, ahol azt figyeljük, hogy kit miért lehet kivégezni. És ez az a fajta kulturális váltás, ami a jól működő szervezetekben ugye teljesen alapjaiban átkódolja az egész szervezetműködést. És ez évekig tart, mire beívódik a köztudatba, mire az emberek ezt elmerik hinni, hogy ők döntéseket hozhatnak. Úgye említettem a videónak az elején a Teslát. Tavaly volt egy nagyon izgalmas konferencia, a Business Agility Conference, és ezt a Covid miatt ugye ilyen táv telepresence módon csinálták meg, Zoom, meg ilyen technikákon keresztül. És volt egy nagyon izgalmas előadás, ami nekem nagyon tetszett. Ez a Joe Justice-nak volt a Tesláról az előadása. Ő ilyen Head of Agility volt ott, tehát az ilyen működéssel kapcsolatos dolgoknak a kitalálója. És azt mesélte el ebben a prezentációban, amit én most tolmácsolok nektek, hogy a következőképpen működik a felhatalmazás a Teslánál. Amikor belépsz a cégbe, hát egyrészt nincsenek nagyon menedzseresek, tehát aki itt bármilyen vezető szerepet tölt be, ő munkát végez. Ott van az üzemben, gondolkozik rajta, hogy hogyan lehetne engineering szempontból ezt az autót mondjuk jobbá tenni, illetve folyamatosan együtt dolgozik az emberekkel. Tehát igazából annak a logikája, hogy legyen egy ilyen engedélyezési lánc, hogy ki döntheti el, hogy a sonkát el lehet vágni. Vagy hogy azt a csavart be kell-e oda csavarni, vagy nem. Ez nincs igazából, mert ők együtt vannak jelen, és megbeszélik ezeket a dolgokat közösen. Ez az egyik. A másik, hogy extrém módon megbíznak az emberekben, akiket felvesznek. Tehát abból indulnak ki, hogy ők borzasztó nagy hülyeséget csinálnának, hogyha egy vagyont fizetnének valakinek azért, hogy itt dolgozzon, és utána folyamatosan ellenőriznék az ő munkáját, és azt figyelnék, hogy ő milyen döntéseket hoz, és ezzel kapcsolatban őt folyamatosan felelősségre vonnák. Hát ez gyakorlatilag egy plusz teher, amit tök fölöslegesen csinál az, aki ezt magára vállalja. Hanem helyette ők azt csinálják, hogy a dolgozó, amikor belép, akkor kap egy bankkártyát. És ezzel a bankkártyával ő bármit vásárolhat. De ezt úgy képzeljétek el a “bármit”, hogy nem csak fagyit meg csavart, hanem földterületet, beruházásokhoz, gépeket, robotokat, amikre szükség van, szolgáltatásokat megvehet, bármit gyakorlatilag megvehet ezzel a kártyával. És azt mondják neki, figyelj ide, ez egy olyan kártya, hogy ezzel tényleg bármit megvehetsz, úgyhogy légy szíves, gondolkozz el mielőtt megveszel valamit, hogy arra tényleg van-e szükség. És tudjátok, ez hova vezet? Az emberek nem azt csinálják, hogy első nap rendelnek egy plazma tévét az irodába, mert hát az olyan jó, arra azon fogjuk nézni a meccset. Nem ezt csinálják. Hanem nagyon hirtelen, nagyon megtisztelve érzik magukat, és nagyon-nagyon komolyan veszik ezt az egészet. És elképesztő módon elkezdenek kollaborálni, és amikor valami fölmerül, hogy fú, lehet, hogy meg kéne venni ezt a szoftvert, vagy ezt a hardvert, vagy ezt a bármit, akkor minden megbeszélnek egymással, hogy figyelj ide, neked erről így mi a véleményed? Erre így tényleg van szükség? Szerintem megvehetnénk, de hát azért elég drága, nem kéne így pazarolni a pénzt minden hülyeségre. Neked erről mi a véleményed? És beindul egy olyan folyamat, hogy hirtelen sajátjuknak érzik a céget. Azt érzik, hogy nekik döntési felelősségük van, mert ott van ez a kártya a kezében, amivel ő a vállalat pénzét el tudja költeni akármire. Természetesen van ezen egy kontroll, van ennek egy másik oldala, hogy azért amikre elköltöd a pénzt, azt a hónap végén, vagy mit tudom én milyen gyakran, arról így beszélünk, azt megbeszéljük, hogy na akkor mikre költöttél, és akkor azokkal így mi volt a célod. De nem fordítva működik, hogy mindenre neked engedélyt kell kérned és meg kell magyaráznod, hanem utólag, amikor már elköltötted a pénzt, akkor kérünk rá, hogy mesélj róla, hogy ez mire volt jó, vagy hogy mi is értsük, hogy ez mire ment el ez a pénz. Érzitek, hogy milyen szellemiségbeli különbség van a magyar bevásárlóközpontnak a gondolkodása között, meg egy olyan cégnek a gondolkodása között, aki a világ legmodernebb engineering feladataival foglalkozik. Szóval ezt szeretném ma így nektek átadni, hogy amikor embereket fölveszel, emberekkel dolgozol, embereket egy csapatba szervezel, add oda nekik a felelősséget, bízz meg bennük, hogy ők felnőttek és tudnak élni ezzel a felelősséggel. Mert ha gyermekként kezeled őket, akkor úgyis fognak viselkedni. És ez tulajdonképpen egy önbeteljesítő jóslat lesz, hogy ahogy bánsz velük, amit te elmersz hinni róluk, hogy ők mennyire felelősségteljesek, pontosan annyira lesznek azok, és befogják bizonyítani, hogy igazad van. Akkor is, ha azt gondolod, hogy ők gyerekek, és semmit nem szabad rájuk bízni, és akkor is, hogyha azt feltételezed róluk, hogy képesek a szervezet érdekeit is figyelembe menni a saját érdekeiken túl, ezt is befogják bizonyítani, hogy ez így igaz. Hát köszi szépen, ennyit gondoltam mára. Várunk titeket szeretettel a Facebook csoportunkba is. Van egy Facebook oldalunk is. Ott is szívesen látunk titeket, és van egy Slack közösségünk is, ahol lehet kommunikálni egymással. A Facebook oldalunkon ott alapvetően az eseményszervezéseket csináljuk, tehát ott tudsz értesülni arról, hogy például van egy rendszeres vezetői klubunk, ahova szeretettel várlak, ez általában két hetente van. Illetve ott lesznek majd a további események is meghirdetve. A Facebook csoportban ilyen híreket, érdekességeket, napi dolgokat szoktunk így megvitatni, és van a Slack csoportunk, ami gyakorlatilag arra való, hogy egymásnak segítsünk benne. Ott, hogyha bajba kerülsz, hogyha valamivel kapcsolatban szükséged van tanácsra egy vezetői közösségtől, akkor ott tudsz kérni segítséget, és általában nagyon hamar kapsz válaszokat arra, amik neked fontosak. Hát köszi szépen akkor a mait, és akkor tartsátok észben azt, hogy az embereknek oda kell adni a felelősséget kell adni a felelősséget, és be fogják bizonyítani, hogy méltók rá. Sziasztok!

Categories
Experiences

Fizetésemelést • Mindenkinek, azonnal!

Most kell adni az embereknek fizetésemelést, mert exponenciális folyamatok zajlanak az országban (és a világban is) és ezek nagyon hamar elégedetlenséghez és alternatíva kereséshez fognak vezetni a dolgozók részéről! A tudásmunkás nem pénzért dolgozik, de csak addig amíg kap eleget!

Rendszeres problémának látom, hogy a legjobb embereiket veszítik el cégek, csupán azért, mert nem megfelelő időben és elvek mentén adnak fizetést / fizetés emelést.

Egy kilépő dolgozó pótlása, a legkonzervatívabb kalkulációk szerint is a dolgozó másfél-egy éves bérébe kerül. Gondoljunk csak bele, a kár ami keletkezik a távozással, tudás vesztés, felfordulás, toborzási költségek, kulturális beilleszkedés, képzés, korai botladozás hibáinak költsége,… nem is gondolnánk milyen hamar összejön ez a nagynak hangzó költség. Ehhez képest ugyanebből az összegből (két havi bér) egy éves 16%-os fizetésemelés is kitelik.

📺 A videóban folytatom tovább…

Összefoglaló

📑 A videó az alábbiakról szól:

A videóban Morgós Bence a fizetések aktuális (2022-03-24) helyzetét és a jövőbeli kilátásokat elemzi, hangsúlyozva az elvándorlás veszélyeit. Az üzenetének lényege, hogy cselekedjünk azonnal a fizetések növelése érdekében, hogy megőrizzük a tehetséges munkaerőt.

Bevezetés: A rendhagyó téma

Bence bemutatja, hogy rendhagyó témát választott, és hangsúlyozza a téma fontosságát a mostani speciális gazdasági helyzetben.

A fizetések jelenlegi szituációja

Elmondja, hogy az infláció miatt reálértékben csökkennek a fizetések. Az ukrán válság hatásaival és az ingatlanpiaci változásokkal kapcsolatos aggályokat osztja meg.

A jövő kilátásai és az elvándorlás veszélye

Jóslatokat tesz a jövő pénzügyi helyzetéről, különös tekintettel az üzemanyagárakra és azok kihatására az egész piacra. Figyelmeztet az elvándorlás veszélyére, különösen a tehetséges munkaerő eltűnésére a szervezetekből.

Beszélni kell róla

Javasolja, hogy az vezetők kezdjék el a beszélgetést az alkalmazottaikkal a fizetésekről. Sürgeti, hogy az elvándorlás megelőzése érdekében adjanak fizetésemelést mindenkinek, különösen a kulcsfontosságú munkavállalóknak.

Vezetői kihívások és az elvándorlás lehetősége

Felhívja a figyelmet arra, hogy a vezetőknek fel kell készülniük a nehézségekre és konfliktusokra a fizetésemelési javaslatok kapcsán. Az elvándorlás jelenségét az anyahajó és a repülőgép metaforájával magyarázza, ahol legjobb gépek szállnak fel elsőnek.

A tűzoltóság analógia és az előrelátás fontossága

Az előrelátás és az időben történő intézkedés szükségességét hangsúlyozza az elkerülhető problémák megelőzése érdekében.

Az üzenet a vezetőknek és az elkötelezettség a csapat felé

Arra buzdít, hogy a vezetők vegyék figyelembe az alkalmazottak pénzügyi helyzetét és cselekedjenek az elvándorlás megelőzése érdekében. Kiemeli, hogy a csapat minden tagjának meg kell értenie, hogy fontosak és értékesek a szervezetben és ehhez a megfelelően versenyképes fizetés is hozzá járul.

Befejezés: Az azonnali cselekvés fontossága

Ismételten sürgeti a nézőket, hogy azonnal kezdjék el a fizetésemeléseket és a kommunikációt a csapattal. Megosztja a Servant Knights vezetői találkozókon való részvétel lehetőségét és meghívja a nézőket ezekre.

Átirat

🤖 A videó gépi átirata:

Ha sikeres akarsz lenni, akkor rúgasd ki magad, ez a mai tanácsom. Picit arról szeretnék beszélni nektek, hogy az a megfigyelésem, hogy nagyon sokan félünk attól, hogy elmondjuk a véleményünket dolgokról. És az én tapasztalatom az, hogy ez nem éri meg. Egyszerűen nem éri meg visszatartani azokat az élményeket és azokat a megfigyeléseket, amiket összegyűjtünk. Nekem már több munkaerő sikerült kirúgatnom magamat, ebben nagyon jó vagyok. Persze ez sem egy olyan egyszerű dolog, mert kirúgatni magad azt is többféle módon lehet. Van az a verzió, amit senkinek se javaslok, hogy nem tudom, hulla részegen bemész délben dolgozni, ez nem az, amiről beszélek, szóval ezeket ne keverjük össze. Én arra gondolok, amikor beleállsz valamibe, amikor valamiről véleményed van, és azt nem engeded el. Gyakran látom azt, hogy mondjuk kezdő vezetők vagy olyan emberek, akik kicsit ebben a poroszos kultúrába nevelkedtek, tényként fogadnak el dolgokat. Tehát például, amikor mondjuk én nagyvállalatban dolgoztam, és most egy ilyen 400 ezer fős nagyvállalatra gondoljatok, ott nagyon gyakran előállt az a helyzet, hogy én kérdeztem valamit, hogy ezt miért kell így csinálni, és akkor azt a választ kaptam rá, hogy hát azért, mert ezt így szoktuk, ezt így csináljuk, már tíz éve, vagy mit tudom én menny ideje, vagy az elődünk is így csinálta. És akkor, hogyha ezeket a dolgokat elkezded egy picit kapargatni, és így jobban belenézel, hogy mi van e mögött, hogy ez a válasz honnan jön, akkor nagyon hamar el lehet jutni abban a helyzetben, hogy az a másik ember, akivel beszélgetsz, ő se tudja igazából. Ő is csak úgy kapta ezt a választ valakitől, és nincs igazából valódi oka, hogy miért csináljuk úgy a dolgokat, ahogyan. És ez az a helyzet, amit szerintem így nem kell elfogadni. Ugye szokták ezt a vezetői munkát is például úgy kontextusba helyezni, hogy hát ugye a vezető az, aki a szervezetnek a céljainak az elérésében próbál segítkezni azáltal, hogy ugye másokat vezet, vagy támogat. Mondjuk ezzel nem biztos, hogy én teljesen egyetértek, de még ha ezzel a koncepcióval megyünk, még akkor is nem az a szervezet érdeke, hogy dolgok úgy maradjanak, ahogy tíz éve voltak, vagy egy éve akár, tök mindegy, hanem az a szervezet érdeke, hogy fejlődjön, hogy folyamatosan haladjon előre, hogy egy egyre jobb állapotba kerüljön. És ezt úgy lehet elérni, hogyha egyszerűen megkérdőjelezzük azokat a dolgokat, amik jelenleg vannak, hogy ez így a legjobb -e. Mert nagyon sok esetben a válasz az, hogy “Nem”. Sőt, attól, hogy valami mondjuk egy éve úgy volt a legjobb, nagyon gyakran előfordul, hogy ma már nem úgy jó. Csak nem változtattunk rajta, mert nem gondoltuk, hogy van értelme. És ez általában, hogyha egy ilyet elkezdesz kommunikálni, vagy így piszkálni, szurkálni, hogy miért van ez így, és miért nem lehet ezt másképp csinálni, akkor ezzel nagyon föl lehet haragítani, magadra lehet haragítani, föl lehet idegesíteni az embereket. Nem azért, mert a dolgok jól, vagy nem jól vannak, hanem azért, mert elég gyakran arra jönnek rá ők, amikor nekik meg kell válaszolniuk ezt a kérdést feléd, hogy nem tudják, hogy miért van így. Mert nem a saját döntésükből lett így, hanem egyszerűen egy tényként vették, mint az időjárást, hogy ezt mindig így csináljuk ezt a dolgot. És nagyon sok ilyen elem van egy szervezet életében, nekem az a tapasztalatom, amik már rég idejét múltak, de még mindig úgy csináljuk, mert valamiért ragaszkodunk hozzá. Illetve a másik irány az pedig az ilyen hiedelemrendszerek, amikor valamiről van egy feltételezés a szervezetben valahonnan, hogy az úgy lesz jó. Sokszor egyébként ez a feltételezés nem meglepő módon, korábbi tapasztalatokon alapul, már ez alatt azt értem, hogy, ha azt mondom, hogy tapasztalat, akkor azt úgy értem, hogy volt valami valahogy a szervezetben. Tehát mondjuk projektmenedzsment témában, mit tudom én, a költségtervezést mindig úgy csináltuk, hogy előre megkérdeztük a szakértőket, hogy szerintük ez miben fog kerülni. És akkor ugye mondjuk te jössz azzal az ötlettel, hogy mi lenne, ha ezt abba hagynánk, és mi lenne, ha nem kérdeznénk senkit arról, hogy miben fog egy projekt kerülni, hanem mondjuk csinálunk egy referenciadatbázist, hogy miben kerültek eddig projektek, és ahhoz elkezdünk visszonyítani. És azt mondjuk ez az új projekt, kb. hasonlít erre a régi projektre, és akkor arra mennyit költöttünk, az egy történelmi adat, akkor mondjuk azt, hogy ennek az új projektnek kb. ennyi lesz a költségvetése. Nem lesz egy halálosan pontos megoldás, de egy ilyen “good enough” dolog, elég jó ahhoz, hogy mondjuk döntést hozzunk ez alapján. És akkor mondjuk jössz ezzel a koncepcióval, és azzal találkozol, hogy a másik oldalon azt mondják, hogy hát ez így nem jó. De nem derül ki, hogy miért nem, hogyha ezt elkezdett kérdezgetni, hogy miért nem jó, akkor többnyire erre nincs válasz, nem az válasz, hogy hát ezt mindig úgy szoktuk. Tehát a tapasztalat, a rossz tapasztalat, már olyan értelemben tapasztalat, hogy a rossz korábbi koncepció, az az, hogy ezt így kell csinálni, valamilyen okból kifolyólag, és az új valóság, ami ennek ugye ellent mond, az az, hogy ezt nem kell így csinálni. Igazából tök elég mondjuk ez az új megközelítés például a projektekben. De ez ellen van egy ilyen ellennyomás, hogy ez új, ezt nem, ezt nem így csináltuk, eddig ezt ne csináljuk. És akkor ilyenkor elég bátornak kell lenned ahhoz, és erre mondom azt, hogy rugasd ki magad, hogy menj szembe és mondd azt, hogy de, márpedig, márpedig, magyarázzatok el, hogy miért nem csináljuk így, vagy ha nem bírjátok elmagyarázni, akkor próbáljuk ki. Akkor csináljunk rá egy olyan kísérletet, amiből kiderül, hogyha ezeket a dolgokat kicseréljük az elménkben, és azt mondjuk, hogy oké, nézzük meg, akkor kiderül belőle az, hogy ez tényleg működik, vagy nem működik ez a megközelítés. És azt is látom gyakran, hogy emberek sokszor ezt összetévesztik egyfajta, nem tudom, agresszióval, vagy ilyen tiszteletlenséggel mondjuk azt. Nagyon-nagyon sok ilyen téves koncepciónk van arról, hogy mi az, hogy tisztelet, meg az így mitől van. Ahogy egy jó barátom egyszer mondta, hát ő egy kicsit vulgárisabb szavakat használt, de hogy attól, hogy valakinek a szülei előbb szeretkeztek, mint az én szüleim, attól nekem még őt nem kell tisztelnem. Ugye? Tehát csupán attól, hogy valaki mondjuk idősebb nálam, jó, hát maga akkor az egy tiszteletre méltó dolog, de hát ő nem biztos, hogy ő bármit jobban tud. Vagy azért, mert valaki beosztásban, egy nálam magasabb beosztásban van, az nem azt jelenti, hogy neki igaza van. Vagy azért, mert neki tudjuk, hogy nagyobb a fizetésem, mint az enyém, az nem azt jelenti, hogy neki igaza van. Igaz annak van, aki meg tudja érvelni az igazát. És hogyha elkezded ezt a fajta szemléletmódot követni, akkor ugye kettő dolog történik. Az egyik az az, hogy nagyon hamar rájössz, hogy kik a barátaid és kik az ellenségeid. Én ezt nem tartom egy rossz dolognak, tehát én nem hiszek abba, hogy az a szervezetben való érvényesülésnek a módja, vagy a megfelelő módja, hogy mindenkivel jóban kell lenni, és mindenki felé mosolyogni kell, és közben nem tudom, hátba szúrni őket, amikor elfordulnak. Én ebben nem hiszek, én abban hiszek, hogy korrekt, és olyan kapcsolatokat kell fölépíteni, amik hosszú távon működőképesek, és egyre jobbá válnak. És ezt úgy lehet, hogyha az ember állást foglal, hogyha azt mondja, srácok, én ezzel azonosulok, ezzel nem azonosulok, itt hozzátok csatlakozok, hozzátok nem. Tehát ezeket a döntéseket szerintem meg kell hozni. Szóval nagyon hamar kiderül, hogy kik lesznek a barátaid, és kik nem. És akik barátaid lesznek, azokkal szövetséget tudsz alkotni, együtt tudtok mozogni a szervezetbe, és mindent sikerre tudtok vinni. Aki pedig nem, az olyan lesz, akivel közösen, akik együtt működtök vele, vele közösen tudtok valamit csinálni, együtt, összefogva. Na most, persze az is lehet, hogy kiderül, hogy ez egy olyan szervezet, akinek te dolgozol, akik nem kíváncsiak az igazságra, vagy így igazából nem az a fontos nekik, hogy ez a szervezet tulajdonképpen jól működjön, hanem az a fontos nekik, hogy mondjuk a hatalmon lévő emberek meg tudják tartani a pozícióikat, és ezért nagyon szívesen feláldozzák a szervezetnek a hatékonyabb működését, vagy bármilyen olyan dolgot, ami tulajdonképpen fontos lehet, vagy lenne. Ilyen is van. Ilyen szervezetek is vannak, és én nem szeretek ilyen szervezetekben dolgozni. Tehát nem az összes szervezet ilyen, és nem minden szervezetnek minden része ilyen. Tehát még ha ilyen is egy szervezet nagyban, akkor is lehetnek olyan részei, amik izoláltan tök jól működnek, és ott szuperül érvényesülhetsz ezzel a fajta egyenes megközelítéssel, és konfrontatív viselkedéssel. De hogyha kiderül, hogy ez a szervezet nem olyan, akkor könnyen lehet, hogy ott elbúcsúznak tőled. És azt mondják, hogy figyelj, sajnos te egy ilyen problémás gyerek vagy. És ez egy nagyon jó hír. Ez egy szuper dolog. Tehát akkor végre ott vagy, hogy kimenedzselted magad egy olyan szervezetből, ami a te DNS-eddel alapvetően teljesen ellentmondásban van, és nem tudsz együttműködni ezzel igazából. El tudod hitetni magaddal ideig, óráig, meg be tudod csukni a szemed, meg tudsz a másik irányba nézni, hogy ne lássad, de szar így dolgozni. Ez nem élvezet így munkát végezni. Pláne kreatív munkát, pláne vezetői munkát, ahol neked be kell állnod a véleményed és a gondolataid mögé, és komolyan képviselned kell azt, amit hirdetsz. “Walk the talk”, mondják angolul. Tehát az szuper, hogy neked vannak gondolataid, de akkor viselkedj is úgy. És szerintem így tudsz hiteles, így tudsz autentikus maradni. Hogyha beleállsz ezekbe a konfliktusokba, és amikor erre szükség van, akkor igenis leteszed az asztalra azt, ami a te véleményed. És könnyen lehet, hogy ennek az az eredménye, hogy kimenedzseled magad egy szervezetből, ami tök jó. Ezt szeretném, hogyha így átmenne, hogy ez egyáltalán nem baj, hogyha te, nem tudom, két-három év alatt átmozogsz egy másik szervezetbe. Ez teljesen rendben van. Ahány szervezetet láttál, annyi ember vagy. Szóval ez az egyik ilyen megközelítés ez, hogy vagy sikeres leszel, és elkezdenek komolyan venni, és tényleg akiről egyszer így meglátják, hogy baszus ez a csávó, vagy ez a csaj, meg meri mondani. Ennek van véleménye. Kérdezzük meg, mert el fogja mondani. Előbb-utóbb egy olyan bizalmas kapcsolatba kerülsz az emberekkel, hogy elkezdenek számítani rád, és a fontos dolgokról téged fognak megkérdezni, vagy befognak vonni ezekbe. Vagy pedig a másik út az, hogy kiderül, hogy egy olyan környezetben vagy, ahol ennek így nincsen divatja, meg szükség nincs erre, és onnan az a szervezet ki fog téged tolni, de ez egy szuper lehetőség arra, hogy átkerülj egy olyan szervezetbe, és újra dobjál a kockával ott, ahol van esély arra, hogy ott működik ez a fajta mentalitás. Szóval, szerintem megéri ez a kockázat. És amit még itt pluszba hozzátennék, hogy nagyon-nagyon kevés olyan helyzet van, ahol tényleg kirúgnak ezért. Tehát az én tapasztalatom az, meg azoknak a tapasztalatai, akit én ismerek, és vezetői munkát végeznek, és azért ők vannak páran, hogy tipikusan nem rúgnak ki. Tipikusan azokat az embereket elkezdi megszeretni a szervezet, akik megmerik mondani a véleményüket, nyilván kultúrált formában, tehát nem úgy megyek be egy megbeszélésre, hogy berúgom az ajtót, és az asztalra szarok, és azt mondom, hogy ez miattatok büdös, ez nyilván nem működik, de az, hogy normálisan konfrontálok embereket, és azt mondom, hogy figyeljetek ide, erről ezt és ezt gondolom, és így, és így, és ezért, és ezért, ezt szeretik. Azokon a helyeken, ahol működik egy szervezet, ahol ténylegesen működik, és fejlődik, ott ez igazából előre visz. Úgyhogy nekem az a tapasztalatom, hogy nagyon nehéz kirúgatni magad egy szervezetből, úgy, hogy tényleg megpróbálod azt folyamatosan jobbá tenni, mert előbb-utóbb azok, akikkel konfliktusba kerülsz emiatt, és nyilván, hogyha valakivel konfliktusba kerülsz, akkor átugrod, akkor kegyetlenül mész tovább az ő feletteséhez, az ő feletteséhez, és az ő feletteséhez. Tehát azért, mert te egy scrum master vagy a legalsó emeleten, attól te még bemehetsz a vezérigazgatóhoz, és elmondhatod neki, hogy hogy működnek rosszul a dolgok a szervezetében. Nyilván nem azonnal mennék be, először elmennék a főnököm főnökéhez, de szép fokozatosan akár adáig is elmetsz. Előbb-utóbb, ha találsz egy olyan pontot, ahol van érdekeltség arra, hogy tényleg működjenek a dolgok, ott ez a konfliktus, ez a látszólagos konfliktus megszűnik, mert ha te ott állsz azzal, hogy nézzétek, ez a megoldási javaslatom, ez így és így működni fog, vagy legalábbis megpróbálhatjuk, és kiderülhet róla, ha szembeállítja veled ez a felsőbb vezető a másikat, akivel te konfliktusban vagy, akkor ő nem fog tudni semmit mondani. Mert igazából a tények ellen, a valóság ellen nem nagyon van orvosság, hazudozni lehet össze-vissza, de ő egy sokkal nehezebb helyzetbe kerül, mint amiben te vagy. Szóval, még ha elő is áll egy ilyen konfliktus, akkor is nagyon gyakran ez oda vezet, hogy végül keresztül tudod vinni, amit te szeretnél, mert az a valóságon és az igazságon alapszik. Szóval, erről az egészről így általánosságban azt gondolom, hogy nem szabad egy ilyen téves, hűséges és alázatos szellemiségben végezni a munkánkat, hanem bátran bele kell állni a konfliktusokba, nem baj, hogyha hibázunk, nem baj, hogyha valami nem sikerül, nem baj, hogyha kísérleteket végzünk, csak beszéljünk róla, hogy ez egy kísérlet, és nem a tuti, csak valami, amit kipróbálunk, és így tudunk egy tanuló szervezetet létrehozni, hogyha ezt a szellemiséget elkezdjük elültetni. És amikor ez sikerül egy szervezetbe tényleg úgy képviselned, hogy mint egy mint egy ilyen kard, így kettévágja a tudatlanságnak a sötét szövetét, akkor ez elkezd elterjedni ez a kultúra. Tehát amikor mások meglátják, hogy azt a mindenit, hát ilyet lehet, csinálni, hogy így meg lehet mondani a véleményemet, akkor egyrészt ők is elkezdik ezt csinálni, másrészt oda fognak jönni hozzád, és meg fognak keresni az ő javaslataikkal, meg az ő ötleteikkel, hogy te egy olyan csávó vagy, aki így bele mer állni a dolgokba, (vagy egy olyan csaj), és és akkor így elhoztuk neked ezt a ezt az információt, hogy már tök régóta szívünk ezzel, csak senki sem mert így beleállni, de ilyen harcos gyereknek tűnsz, akkor így légy szíves, képviseld már. Szóval, ha mondjuk például Scrum Masterként dolgozol, vagy csapatvezetőként dolgozol, vagy bármilyen középvezetőként dolgozol, a hozzád tartozó emberek, akiket vezetsz, azok ettől meg fognak bízni benned, és azt fogják érezni, hogy hiteles vagy. Hogy te nem csak dumálsz arról, hogy csináljuk jobban a dolgokat, és akkor beírjuk a, mit tudom én, féléves értékelésedbe, hogy 10%-kal gyorsabban eszed az ebédedet, hanem olyan dolgokról kezdünk el beszélgetni, amiknek valódi értelme van, és amik valós változást hoznak egy szervezetbe. Szóval ez szerintem nagyon-nagyon fontos. Tehát összefoglalólag én azt javaslom nektek, ifjú vezetőknek, vagy akármilyen korosztálybeli vezetőknek, hogy legyetek bátrak, hogy kérdőjelezzétek meg azt, hogy mit miért csinálunk, ne fogadjatok el olyan válaszokat, hogy azért, mert így szoktuk, és menjetek előre, addig ássatok, addig kutassatok, amíg el nem küldenek egy szervezetből. Úgyhogy rugasd ki magad, nem fog sikerülni. Hát sok sikert! Sziasztok!

Categories
Experiences

Rúgasd ki magad! • Ha sikeres akarsz lenni!

A szervezetekben sokszor nincs válasz arra miért működnek úgy ahogyan. Azok lesznek sikeresek, akik bátran meg merik kérdőjelezni ezeket a hagyományokat. Még ha kockázatos is ez a magatartás – így vagy úgy – végső soron elvezet abba a szervezetbe ahol tudsz érvényesülni.

Vagy sikered lesz és kiderül, hogy jó a meglátásod, vagy egy idő után komoly konfliktusba kerülsz másokkal és így tulajdonképpen kimenedzseled magad a szervezetből. Ez bár rosszul hangzik, szerintem igazából, jó mert ha ez bekövetkezik, akkor nem a helyeden voltál, tehát neked jobb, ha máshol próbálkozol.

A személyes élményem egyébként az, hogy bár rúgtak már ki munkahelyről, de soha nem azért, mert elmondtam a véleményem. Az ilyen jellegű, mások által talán vakmerőnek mondott – szerintem csak hiteles – viselkedés többnyire oda vezet, hogy tiszteletet és elismerést kapsz a többiektől és az addig rejtett (mélyebb) problémákat is eléd tárják, mert elkezdenek hinni abban, hogy te komolyan gondolod, komolyan veszed, a feladatot és magadat is.

📺 Az alábbi videóban erről beszélek részletesebben:

Összefoglaló

📑 A videóban az alábbiakról van szó:

Bevezetés – Sikeres szemléletváltás: Morgós Bence a sikerről és szemléletváltásról beszél a videójában, hangsúlyozva, hogy az embereknek merésznek kell lenniük a véleményük kifejezésében.

A félénkség és az észrevételek fontossága: Bence tapasztalata szerint sokan félnek megosztani véleményüket. Kiemeli, hogy érdemes az észrevételeinket és tapasztalatainkat megosztani, még ha ez konfliktushoz vezethet is.

Konfliktusok kezelése a munkahelyen: Bence arról beszél, hogy konfliktusokba keveredni néha szükséges, különösen olyan helyzetekben, ahol változásra van szükség. Emellett hangsúlyozza a tiszteletteljes konfrontáció fontosságát.

Túl sok tényként elfogadott dolog: Az előző munkahelyein szerzett tapasztalatok kapcsán bírálja, hogy sokszor az emberek egyszerűen elfogadják a dolgokat tényként, anélkül hogy megkérdőjeleznék azokat.

Vezetői munka és célok: Bence kritikusan szemléli a vezetői munkát, kijelentve, hogy a szervezet célja nem a stagnálás, hanem a fejlődés. Emellett hangsúlyozza a változás és innováció fontosságát és a vezetők szerepét ebben.

Hiedelmek és tapasztalatok: Bence beszél olyan hiedelmekről, amelyek a tapasztalatokon alapulnak, és azt mutatja be, hogy néha ezek elavultak és nem szolgálják a szervezet fejlődését.

Szervezeti kultúra és konfrontáció: Kiemeli, hogy fontos a szervezeti kultúra megváltoztatása, ha az akadályozza a hatékonyságot. Konkrét példákkal mutatja be, hogy hogyan lehetne más megközelítéseket kipróbálni.

A konfliktusok pozitív eredményei: Bence hangsúlyozza, hogy a konfliktusok nem mindig negatívak, és a konstruktív viták segíthetik a szervezet fejlődését. Felhívja a figyelmet arra, hogy az ilyen megközelítés eredményeként a munkatársak jobban fogják tisztelni és követni az embert.

A vezetők és az autenticitás: Bence azt tanácsolja, hogy a vezetők álljanak ki az igazukért, és képviseljék autentikus véleményüket. Megosztja, hogy az ilyen vezetők képesek hosszú távon hatékony és követendő kapcsolatokat kialakítani.

A kockázat érdeme: A videó végén Bence arra buzdítja a nézőket, hogy merjenek kockáztatni és “rúgassák ki magukat”, mert az ilyen cselekedetek hozzájárulhatnak a szemléletváltáshoz és a szervezeti és az egyéni fejlődéshez is.

Átirat

🤖 A videó gépi átirata:

Ha sikeres akarsz lenni, akkor rúgasd ki magad, ez a mai tanácsom. Picit arról szeretnék beszélni nektek, hogy az a megfigyelésem, hogy nagyon sokan félünk attól, hogy elmondjuk a véleményünket dolgokról. És az én tapasztalatom az, hogy ez nem éri meg. Egyszerűen nem éri meg visszatartani azokat az élményeket és azokat a megfigyeléseket, amiket összegyűjtünk. Nekem már több munkaerő sikerült kirúgatnom magamat, ebben nagyon jó vagyok. Persze ez sem egy olyan egyszerű dolog, mert kirúgatni magad azt is többféle módon lehet. Van az a verzió, amit senkinek se javaslok, hogy nem tudom, hulla részegen bemész délben dolgozni, ez nem az, amiről beszélek, szóval ezeket ne keverjük össze. Én arra gondolok, amikor beleállsz valamibe, amikor valamiről véleményed van, és azt nem engeded el. Gyakran látom azt, hogy mondjuk kezdő vezetők vagy olyan emberek, akik kicsit ebben a poroszos kultúrába nevelkedtek, tényként fogadnak el dolgokat. Tehát például, amikor mondjuk én nagyvállalatban dolgoztam, és most egy ilyen 400 ezer fős nagyvállalatra gondoljatok, ott nagyon gyakran előállt az a helyzet, hogy én kérdeztem valamit, hogy ezt miért kell így csinálni, és akkor azt a választ kaptam rá, hogy hát azért, mert ezt így szoktuk, ezt így csináljuk, már tíz éve, vagy mit tudom én menny ideje, vagy az elődünk is így csinálta. És akkor, hogyha ezeket a dolgokat elkezded egy picit kapargatni, és így jobban belenézel, hogy mi van e mögött, hogy ez a válasz honnan jön, akkor nagyon hamar el lehet jutni abban a helyzetben, hogy az a másik ember, akivel beszélgetsz, ő se tudja igazából. Ő is csak úgy kapta ezt a választ valakitől, és nincs igazából valódi oka, hogy miért csináljuk úgy a dolgokat, ahogyan. És ez az a helyzet, amit szerintem így nem kell elfogadni. Ugye szokták ezt a vezetői munkát is például úgy kontextusba helyezni, hogy hát ugye a vezető az, aki a szervezetnek a céljainak az elérésében próbál segítkezni azáltal, hogy ugye másokat vezet, vagy támogat. Mondjuk ezzel nem biztos, hogy én teljesen egyetértek, de még ha ezzel a koncepcióval megyünk, még akkor is nem az a szervezet érdeke, hogy dolgok úgy maradjanak, ahogy tíz éve voltak, vagy egy éve akár, tök mindegy, hanem az a szervezet érdeke, hogy fejlődjön, hogy folyamatosan haladjon előre, hogy egy egyre jobb állapotba kerüljön. És ezt úgy lehet elérni, hogyha egyszerűen megkérdőjelezzük azokat a dolgokat, amik jelenleg vannak, hogy ez így a legjobb -e. Mert nagyon sok esetben a válasz az, hogy “Nem”. Sőt, attól, hogy valami mondjuk egy éve úgy volt a legjobb, nagyon gyakran előfordul, hogy ma már nem úgy jó. Csak nem változtattunk rajta, mert nem gondoltuk, hogy van értelme. És ez általában, hogyha egy ilyet elkezdesz kommunikálni, vagy így piszkálni, szurkálni, hogy miért van ez így, és miért nem lehet ezt másképp csinálni, akkor ezzel nagyon föl lehet haragítani, magadra lehet haragítani, föl lehet idegesíteni az embereket. Nem azért, mert a dolgok jól, vagy nem jól vannak, hanem azért, mert elég gyakran arra jönnek rá ők, amikor nekik meg kell válaszolniuk ezt a kérdést feléd, hogy nem tudják, hogy miért van így. Mert nem a saját döntésükből lett így, hanem egyszerűen egy tényként vették, mint az időjárást, hogy ezt mindig így csináljuk ezt a dolgot. És nagyon sok ilyen elem van egy szervezet életében, nekem az a tapasztalatom, amik már rég idejét múltak, de még mindig úgy csináljuk, mert valamiért ragaszkodunk hozzá. Illetve a másik irány az pedig az ilyen hiedelemrendszerek, amikor valamiről van egy feltételezés a szervezetben valahonnan, hogy az úgy lesz jó. Sokszor egyébként ez a feltételezés nem meglepő módon, korábbi tapasztalatokon alapul, már ez alatt azt értem, hogy, ha azt mondom, hogy tapasztalat, akkor azt úgy értem, hogy volt valami valahogy a szervezetben. Tehát mondjuk projektmenedzsment témában, mit tudom én, a költségtervezést mindig úgy csináltuk, hogy előre megkérdeztük a szakértőket, hogy szerintük ez miben fog kerülni. És akkor ugye mondjuk te jössz azzal az ötlettel, hogy mi lenne, ha ezt abba hagynánk, és mi lenne, ha nem kérdeznénk senkit arról, hogy miben fog egy projekt kerülni, hanem mondjuk csinálunk egy referenciadatbázist, hogy miben kerültek eddig projektek, és ahhoz elkezdünk visszonyítani. És azt mondjuk ez az új projekt, kb. hasonlít erre a régi projektre, és akkor arra mennyit költöttünk, az egy történelmi adat, akkor mondjuk azt, hogy ennek az új projektnek kb. ennyi lesz a költségvetése. Nem lesz egy halálosan pontos megoldás, de egy ilyen “good enough” dolog, elég jó ahhoz, hogy mondjuk döntést hozzunk ez alapján. És akkor mondjuk jössz ezzel a koncepcióval, és azzal találkozol, hogy a másik oldalon azt mondják, hogy hát ez így nem jó. De nem derül ki, hogy miért nem, hogyha ezt elkezdett kérdezgetni, hogy miért nem jó, akkor többnyire erre nincs válasz, nem az válasz, hogy hát ezt mindig úgy szoktuk. Tehát a tapasztalat, a rossz tapasztalat, már olyan értelemben tapasztalat, hogy a rossz korábbi koncepció, az az, hogy ezt így kell csinálni, valamilyen okból kifolyólag, és az új valóság, ami ennek ugye ellent mond, az az, hogy ezt nem kell így csinálni. Igazából tök elég mondjuk ez az új megközelítés például a projektekben. De ez ellen van egy ilyen ellennyomás, hogy ez új, ezt nem, ezt nem így csináltuk, eddig ezt ne csináljuk. És akkor ilyenkor elég bátornak kell lenned ahhoz, és erre mondom azt, hogy rugasd ki magad, hogy menj szembe és mondd azt, hogy de, márpedig, márpedig, magyarázzatok el, hogy miért nem csináljuk így, vagy ha nem bírjátok elmagyarázni, akkor próbáljuk ki. Akkor csináljunk rá egy olyan kísérletet, amiből kiderül, hogyha ezeket a dolgokat kicseréljük az elménkben, és azt mondjuk, hogy oké, nézzük meg, akkor kiderül belőle az, hogy ez tényleg működik, vagy nem működik ez a megközelítés. És azt is látom gyakran, hogy emberek sokszor ezt összetévesztik egyfajta, nem tudom, agresszióval, vagy ilyen tiszteletlenséggel mondjuk azt. Nagyon-nagyon sok ilyen téves koncepciónk van arról, hogy mi az, hogy tisztelet, meg az így mitől van. Ahogy egy jó barátom egyszer mondta, hát ő egy kicsit vulgárisabb szavakat használt, de hogy attól, hogy valakinek a szülei előbb szeretkeztek, mint az én szüleim, attól nekem még őt nem kell tisztelnem. Ugye? Tehát csupán attól, hogy valaki mondjuk idősebb nálam, jó, hát maga akkor az egy tiszteletre méltó dolog, de hát ő nem biztos, hogy ő bármit jobban tud. Vagy azért, mert valaki beosztásban, egy nálam magasabb beosztásban van, az nem azt jelenti, hogy neki igaza van. Vagy azért, mert neki tudjuk, hogy nagyobb a fizetésem, mint az enyém, az nem azt jelenti, hogy neki igaza van. Igaz annak van, aki meg tudja érvelni az igazát. És hogyha elkezded ezt a fajta szemléletmódot követni, akkor ugye kettő dolog történik. Az egyik az az, hogy nagyon hamar rájössz, hogy kik a barátaid és kik az ellenségeid. Én ezt nem tartom egy rossz dolognak, tehát én nem hiszek abba, hogy az a szervezetben való érvényesülésnek a módja, vagy a megfelelő módja, hogy mindenkivel jóban kell lenni, és mindenki felé mosolyogni kell, és közben nem tudom, hátba szúrni őket, amikor elfordulnak. Én ebben nem hiszek, én abban hiszek, hogy korrekt, és olyan kapcsolatokat kell fölépíteni, amik hosszú távon működőképesek, és egyre jobbá válnak. És ezt úgy lehet, hogyha az ember állást foglal, hogyha azt mondja, srácok, én ezzel azonosulok, ezzel nem azonosulok, itt hozzátok csatlakozok, hozzátok nem. Tehát ezeket a döntéseket szerintem meg kell hozni. Szóval nagyon hamar kiderül, hogy kik lesznek a barátaid, és kik nem. És akik barátaid lesznek, azokkal szövetséget tudsz alkotni, együtt tudtok mozogni a szervezetbe, és mindent sikerre tudtok vinni. Aki pedig nem, az olyan lesz, akivel közösen, akik együtt működtök vele, vele közösen tudtok valamit csinálni, együtt, összefogva. Na most, persze az is lehet, hogy kiderül, hogy ez egy olyan szervezet, akinek te dolgozol, akik nem kíváncsiak az igazságra, vagy így igazából nem az a fontos nekik, hogy ez a szervezet tulajdonképpen jól működjön, hanem az a fontos nekik, hogy mondjuk a hatalmon lévő emberek meg tudják tartani a pozícióikat, és ezért nagyon szívesen feláldozzák a szervezetnek a hatékonyabb működését, vagy bármilyen olyan dolgot, ami tulajdonképpen fontos lehet, vagy lenne. Ilyen is van. Ilyen szervezetek is vannak, és én nem szeretek ilyen szervezetekben dolgozni. Tehát nem az összes szervezet ilyen, és nem minden szervezetnek minden része ilyen. Tehát még ha ilyen is egy szervezet nagyban, akkor is lehetnek olyan részei, amik izoláltan tök jól működnek, és ott szuperül érvényesülhetsz ezzel a fajta egyenes megközelítéssel, és konfrontatív viselkedéssel. De hogyha kiderül, hogy ez a szervezet nem olyan, akkor könnyen lehet, hogy ott elbúcsúznak tőled. És azt mondják, hogy figyelj, sajnos te egy ilyen problémás gyerek vagy. És ez egy nagyon jó hír. Ez egy szuper dolog. Tehát akkor végre ott vagy, hogy kimenedzselted magad egy olyan szervezetből, ami a te DNS-eddel alapvetően teljesen ellentmondásban van, és nem tudsz együttműködni ezzel igazából. El tudod hitetni magaddal ideig, óráig, meg be tudod csukni a szemed, meg tudsz a másik irányba nézni, hogy ne lássad, de szar így dolgozni. Ez nem élvezet így munkát végezni. Pláne kreatív munkát, pláne vezetői munkát, ahol neked be kell állnod a véleményed és a gondolataid mögé, és komolyan képviselned kell azt, amit hirdetsz. “Walk the talk”, mondják angolul. Tehát az szuper, hogy neked vannak gondolataid, de akkor viselkedj is úgy. És szerintem így tudsz hiteles, így tudsz autentikus maradni. Hogyha beleállsz ezekbe a konfliktusokba, és amikor erre szükség van, akkor igenis leteszed az asztalra azt, ami a te véleményed. És könnyen lehet, hogy ennek az az eredménye, hogy kimenedzseled magad egy szervezetből, ami tök jó. Ezt szeretném, hogyha így átmenne, hogy ez egyáltalán nem baj, hogyha te, nem tudom, két-három év alatt átmozogsz egy másik szervezetbe. Ez teljesen rendben van. Ahány szervezetet láttál, annyi ember vagy. Szóval ez az egyik ilyen megközelítés ez, hogy vagy sikeres leszel, és elkezdenek komolyan venni, és tényleg akiről egyszer így meglátják, hogy baszus ez a csávó, vagy ez a csaj, meg meri mondani. Ennek van véleménye. Kérdezzük meg, mert el fogja mondani. Előbb-utóbb egy olyan bizalmas kapcsolatba kerülsz az emberekkel, hogy elkezdenek számítani rád, és a fontos dolgokról téged fognak megkérdezni, vagy befognak vonni ezekbe. Vagy pedig a másik út az, hogy kiderül, hogy egy olyan környezetben vagy, ahol ennek így nincsen divatja, meg szükség nincs erre, és onnan az a szervezet ki fog téged tolni, de ez egy szuper lehetőség arra, hogy átkerülj egy olyan szervezetbe, és újra dobjál a kockával ott, ahol van esély arra, hogy ott működik ez a fajta mentalitás. Szóval, szerintem megéri ez a kockázat. És amit még itt pluszba hozzátennék, hogy nagyon-nagyon kevés olyan helyzet van, ahol tényleg kirúgnak ezért. Tehát az én tapasztalatom az, meg azoknak a tapasztalatai, akit én ismerek, és vezetői munkát végeznek, és azért ők vannak páran, hogy tipikusan nem rúgnak ki. Tipikusan azokat az embereket elkezdi megszeretni a szervezet, akik megmerik mondani a véleményüket, nyilván kultúrált formában, tehát nem úgy megyek be egy megbeszélésre, hogy berúgom az ajtót, és az asztalra szarok, és azt mondom, hogy ez miattatok büdös, ez nyilván nem működik, de az, hogy normálisan konfrontálok embereket, és azt mondom, hogy figyeljetek ide, erről ezt és ezt gondolom, és így, és így, és ezért, és ezért, ezt szeretik. Azokon a helyeken, ahol működik egy szervezet, ahol ténylegesen működik, és fejlődik, ott ez igazából előre visz. Úgyhogy nekem az a tapasztalatom, hogy nagyon nehéz kirúgatni magad egy szervezetből, úgy, hogy tényleg megpróbálod azt folyamatosan jobbá tenni, mert előbb-utóbb azok, akikkel konfliktusba kerülsz emiatt, és nyilván, hogyha valakivel konfliktusba kerülsz, akkor átugrod, akkor kegyetlenül mész tovább az ő feletteséhez, az ő feletteséhez, és az ő feletteséhez. Tehát azért, mert te egy scrum master vagy a legalsó emeleten, attól te még bemehetsz a vezérigazgatóhoz, és elmondhatod neki, hogy hogy működnek rosszul a dolgok a szervezetében. Nyilván nem azonnal mennék be, először elmennék a főnököm főnökéhez, de szép fokozatosan akár adáig is elmetsz. Előbb-utóbb, ha találsz egy olyan pontot, ahol van érdekeltség arra, hogy tényleg működjenek a dolgok, ott ez a konfliktus, ez a látszólagos konfliktus megszűnik, mert ha te ott állsz azzal, hogy nézzétek, ez a megoldási javaslatom, ez így és így működni fog, vagy legalábbis megpróbálhatjuk, és kiderülhet róla, ha szembeállítja veled ez a felsőbb vezető a másikat, akivel te konfliktusban vagy, akkor ő nem fog tudni semmit mondani. Mert igazából a tények ellen, a valóság ellen nem nagyon van orvosság, hazudozni lehet össze-vissza, de ő egy sokkal nehezebb helyzetbe kerül, mint amiben te vagy. Szóval, még ha elő is áll egy ilyen konfliktus, akkor is nagyon gyakran ez oda vezet, hogy végül keresztül tudod vinni, amit te szeretnél, mert az a valóságon és az igazságon alapszik. Szóval, erről az egészről így általánosságban azt gondolom, hogy nem szabad egy ilyen téves, hűséges és alázatos szellemiségben végezni a munkánkat, hanem bátran bele kell állni a konfliktusokba, nem baj, hogyha hibázunk, nem baj, hogyha valami nem sikerül, nem baj, hogyha kísérleteket végzünk, csak beszéljünk róla, hogy ez egy kísérlet, és nem a tuti, csak valami, amit kipróbálunk, és így tudunk egy tanuló szervezetet létrehozni, hogyha ezt a szellemiséget elkezdjük elültetni. És amikor ez sikerül egy szervezetbe tényleg úgy képviselned, hogy mint egy mint egy ilyen kard, így kettévágja a tudatlanságnak a sötét szövetét, akkor ez elkezd elterjedni ez a kultúra. Tehát amikor mások meglátják, hogy azt a mindenit, hát ilyet lehet, csinálni, hogy így meg lehet mondani a véleményemet, akkor egyrészt ők is elkezdik ezt csinálni, másrészt oda fognak jönni hozzád, és meg fognak keresni az ő javaslataikkal, meg az ő ötleteikkel, hogy te egy olyan csávó vagy, aki így bele mer állni a dolgokba, (vagy egy olyan csaj), és és akkor így elhoztuk neked ezt a ezt az információt, hogy már tök régóta szívünk ezzel, csak senki sem mert így beleállni, de ilyen harcos gyereknek tűnsz, akkor így légy szíves, képviseld már. Szóval, ha mondjuk például Scrum Masterként dolgozol, vagy csapatvezetőként dolgozol, vagy bármilyen középvezetőként dolgozol, a hozzád tartozó emberek, akiket vezetsz, azok ettől meg fognak bízni benned, és azt fogják érezni, hogy hiteles vagy. Hogy te nem csak dumálsz arról, hogy csináljuk jobban a dolgokat, és akkor beírjuk a, mit tudom én, féléves értékelésedbe, hogy 10%-kal gyorsabban eszed az ebédedet, hanem olyan dolgokról kezdünk el beszélgetni, amiknek valódi értelme van, és amik valós változást hoznak egy szervezetbe. Szóval ez szerintem nagyon-nagyon fontos. Tehát összefoglalólag én azt javaslom nektek, ifjú vezetőknek, vagy akármilyen korosztálybeli vezetőknek, hogy legyetek bátrak, hogy kérdőjelezzétek meg azt, hogy mit miért csinálunk, ne fogadjatok el olyan válaszokat, hogy azért, mert így szoktuk, és menjetek előre, addig ássatok, addig kutassatok, amíg el nem küldenek egy szervezetből. Úgyhogy rugasd ki magad, nem fog sikerülni. Hát sok sikert! Sziasztok!

Categories
Stories

Set out from the swamp of Agile mediocracy to incubate Real Innovation with Love

Nowadays, Agility is celebrated as the proverbial silver bullet against all and every beast one encounters, ranging from product development up to organizational transformations. Though it is perfect for some scenarios, it is very much counterproductive for the most. Especially in the delicate case of innovation, nothing really significant was ever achieved by this way, only mediocre advancements were gained.

Meh… Good enough.

Mediocrates (a lesser-known Greek philosopher)

So what is the problem with thinking Agile Methodologies are the key enablers of innovation?

The core of Agility is to go step by step into an uncharted territory. Do something, then inspect outcomes and adjust the approach accordingly. Experiment and nurture evolution of the fittest idea, with continuous validation. Basically it is about finding the next “good enough” thing to capitalize on and repeat that over and over again. This keeps innovation on the edge of the known domain, but it never enables bigger leaps of faith.

Scenarios of Mediocracy

In case you have an existing product or service, you get a ton of feedback from the outside world continuously. What typically happens, is that these requests are vetted, improvements are defined and they get put into a backlog, listing everything needed to be done, ordered by the sequence of execution. This order is typically defined by the extent of the respective customer need, the most wanted features end up at the top of the backlog, and the less popular ones sink down to the abyss.

When developing a new product or service, your approach is similar. You thrive to sense what is needed and validate your ideas early and often as mandated by Ries’s Lean Startup. Fishing blindly for client value, you pray to the gods of User Experience to help you randomly find the secret underwater treasure chest and make you rich. This approach is also focusing on what people need, moreover it is based on the fundamental belief, that there are people out there (users) who know what they want and they recognize it when they see it. This premise is unfortunately only true for products and services resembling to already existing other ones.

So all this is about focusing on client need and minimizing risks when conquering an uncharted domain. Collecting treasure, step by step, and continuously monitoring the gauges and compass. This is fine. You can make great progress with this, provided you are already in the game. It is like in strategic computer games, when the whole map is covered with the fog of ignorance and you have to command your teams around to discover adjacent new sectors.  Such a stable, manageable step-by-step progress leads to certain gains.

Sadly, nothing of immense significance was ever achieved this way though. The above approach only keeps you at the edge of the map, but will never let you change the game.

So how does epic, disruptive innovation work than?
Well, it takes a Visionary!

Obsession of the Visionary

If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.

Henry Ford

Though we have no proof, that Henry Ford ever said the above quoted words, and he typically did asked his customers about what do they want, the quote itself nevertheless points to the spot, where this all gets interesting.

  • I still remember when I acquired my first iPhone 3G device. I had no idea what I can do with it. I knew it had to be cool, but not much more. Only later did I realize, what esoteric sorcery was embedded in that magnificent device. But I was not alone, close to no one knew at that time what an iPhone was good for.
  • The same happened with the microchip. At that point it was very much confusing, what such a devices can be a good for. Today you can read these lines thanks to this unbelievable invention.
  • When the gunpowder was invented, the Chinese used it for entertainment purposes only. Later, we understood, though it cannot make our arrows faster, it can do something completely different, with an order of magnitude greater impact.

This list goes on for all major inventions throughout history, which shaped our world and way of thinking. No one understood them at that time. Users had to start using them, to understand their capabilities and slowly grow a need for them.

So what is the common factor in all great innovations? How do they happen?

Well, the path of real innovation looks something like this:
There is a Visionary, who is dedicated and devoted to an idea. This guy is a maniac. She is entirely sure, that this is a great idea. No one around her understands it, they only see the possessed soul. Most of them turn away, push back, until some – for some mysterious reason – decide to try the new thing, and gradually, as described by Rogers’s Diffusion of innovations theory, they adopt the new concept.

Diffusion of innovations by Everett Rogers | The Chasm by Geoffrey A. Moore

The mesmerizing point in this journey is the Initiation moment, when the first supporter / adopter says yes. Everyone is against the Visionary around that point. It takes a huge amount of personal charisma, a significant upfront investment and unreasonable stubbornness to make this magical leap. These factors rarely coexist in a single person, and even if they do it takes quite long time to convert the pagans to the sacred way.

Don’t confuse this point with Moor’s Chasm around turning an innovation into a global success! That one only comes a lot later, after the first few adopters, before the Early Majority starts to adopt! (See the picture above!)

Pain of Loneliness

It makes the process even harder, that during this Initiation period there is no possibility to validate, no feedback can be gained. There is no one to turn to. People typically dismiss your idea as unnecessary or stupid. This is no surprise, as they don’t have any related personal experience, that would reinforce your point.

So no matter how great your idea, product or innovation is, you either champion it to victory as a one-man-show or chances are high, it will end up at the rock bottom of the backlog, provided it is to be financed by others. The so called angel investors are no better either, they tend to invest in something already in the Innovators phase, or even more often, they prefer it to be already around the Early Adopters phase.

And just to broaden your view a bit, don’t just think about actual “products” and “market” when ruminating about this topic! It as about every great idea ever conceived! Be it may a mission to Mars, your redesigned Excel spreadsheet innovating cost tracking on a project, cooking a revolutionary bizarre food or suggesting to your spouse to sell the house and start living in a caravan.

It seems to me, this is a very lonely phase for you, my dear Visionary. You, and only you understand at this point why and how this great thing makes the world a better place. You are driving on the freeway, full speed and for some reason, everyone is facing you, driving head on and honking screamingly. I feel your pain! Unfortunately, I am not aware of any magic potion to help you in this challenging period, and that is sadly not the objective of this article.

Love to Enable

What I do think is of utmost importance, is to highlight some key points for you, my fellow leaders and influencers. It is essential, that you better understand how innovation really works, so you can better incubate it in your organizations:

  • The Zipper was not created by improving the button! No great invention was achieved by improving something old. Every great advancement comes with a paradigm shift.
  • The Visionary risks everything when coming out with something disruptive. She puts her heart and soul in it and assumes an enormous amount of vulnerability with doing so. An act to be welcomed with matching respect and support by others, yielding the feeling of security and safety!
  • The nurturing of real innovation requires unconditional openness and support. You can’t force it to happen in a specific area and you can’t really direct it either. The best you can do, as a leader, is to dedicate resources to it without attaching expectations of any kind to it and monitor progress.
  • Innovation is slow until it becomes fast. Like hatching of a baby bird. Instead of trying to speed it up, focus on easing it with patience, support and recognition! Give people unstructured thinking time!
  • Prepare for impact! The real game-changer innovations always spawn resistance, a significant organizational counterforce, trying to block the innovation. It is like giving birth to a child. The friction and pain is immense. Help the delivery, make room for the new baby, prepare your people for it and, support its first steps in the community!
  • Don’t try to formalize it in official corporate ways. Innovation is very much personal thing. It is fine to provide some framing to it, but let it flow in its organic and viral ways.
  • Though there are methods to guide it, there is no framework for innovation itself. It can not be implemented as new thing we start doing. It is a rare cultural phenomenon and formulates by itself, only when the environmental conditions are right.

Follow these guidelines and your organisation will be a compelling place for the magical bird of innovation to occupy its nest.

And one more thing! All you Agile fans out there, please stop advertising the 5 letter word as the incubator of innovation. It is not. Agility (as methodologies and frameworks go) is great for perfecting the newborn great idea, but incubating innovation – as detailed above – takes something completely different, something very deep and human, what might be best collectively characterized – surprisingly – by the simple word, not often used in official contexts, called “love”. Enable them with love, and they will love what they are doing. Innovation is just an unavoidable byproduct of that.

To get notified of our posts like this one and related relevant news from allover the world, join the Servant Knights Guild Lobby at Facebook!

Categories
Interviews

A transzparenciában a teljes középvezetői réteg ellenérdekelt

Még az NNG-ben volt egy nagyon kedves kollégám Zsigó Dávid, akivel a nem csak egyetértettünk sok mindenben a szervezetfejlesztés kihívásai kapcsán, de emberként is hamar rájöttünk, hogy hasonló az értékrendünk és hitrendszerünk. Nemrég azzal keresett fel, hogy egy szép új fába vágta fejszéjét és létrehozott egy szervezetfejlesztéssel foglalkozó blogot, innovationwetrust néven. Dávid nevét garanciának gondolom a minőségi tartalmakra, ezért bátran ajánlom az oldalt nektek, most indul, iratkozzatok fel rá bátran.

Szóval a blog indításához arra gondolt, hogy csinálna velem egy személyes interjút, ahol beszélünk kicsit az agilis transzformációkról, a szervezetfejelsztésről, ezekről kialakult nézeteimről, és ezeken keresztül rólam és a szakmai életutamról. Végül kötélnek álltam és nem bántam meg. Nagyon jól éreztem magam, egy csomót beszéltünk, hamar elrepült pár óra és közben azt is észrevettem, hogy néhány dolgot sikerült eléggé lényegre törően és szókimondóan megfogalmaznom. Nem bánom. Sosem rejtettem véka alá azt amit gondolok, talán nektek is van benne pár hasznos gondolat, olyanok, amik talán bennetek is megjelentek már, de így, hogy valaki kimondja őket talán kevésbé érzitek magatokat egyedül velük.

Fogadjátok szeretettel az interjú első részét!
A második részt Dávid patreon oldalán keresztül tudjátok megnézni, ott kicsit még jobban kitunkoljuk azt amit az első részben elkezdünk, bár az első rész magában is viszonylag kerek.

Érdekelne a visszajelzésetek a fenti interjú kapcsán, ha van kedvetek csatlakozzatok a Slack csoportunkhoz és ott mondjátok el a vonatkozó post alatt válaszként!

Dávid blogjának kapcsolódó bejegyzését itt találjátok meg:
“A transzparenciában a középvezetői réteg ellenérdekelt” – podcast Morgós Bencével @ InnovationWeTrust

Ez a mostani interjú egy nagyobb folyamat része, ami még tavaly kezdődött bennem a Haldoklik bennem az agilitás és igaza van posztommal. A jövőben szeretnék még írni majd a nagyvállalati transzformációs témáról itt a Servant Knights blogon is, mert fontosnak tartom, hogy egyrészt realisztikus elvárásaink legyenek ezekkel kapcsolatban, másrészt, hogy az ezek során nehézségeket megélő, esetleg kiégő szervezetfejlesztők, vezetők, agile coachok, scrum masterek érezzék, hogy nincsenek egyedül.

Addig is, sok sikert és kitartást a corporate dinoszaurusz-szelidítéshez! 🙂

Categories
Stories

Haldoklik bennem az agilitás és igaza van!

Egy cím legyen rövid! Hosszabb formájába talán így hangzana: haldoklik bennem az abba vetett hit, hogy az agilitás, mint diszciplína, szervezeti és vállalati keretek közt életképes és hogy egyáltalán valóban szükség van-e rá ilyen környezetben. Nem tartom magamat különösebb gurunak vagy szakértőnek a témában, de pár helyen már megfordultam, ahol ezzel a szóval próbáltak meg felcímkézni olyan erőfeszítéseket, amelyek a vállalati kultúra átalakítását célozták. Vagyis hát éppen ez a baj. Hogy vajon tényleg azt célozták-e?

Talán hallottatok már a hindu vallásról. Van egy nagyon érdekes fogalmuk, amit úgy hívnak Trimúrti. Hasonlít a katolikus Szentháromság fogalmához, csak az ő megközelítésük teljesen eltér az európaitól. Náluk ez a kifejezés a Brahma, a teremtés, Visnu, a megtartás és Siva, a rombolás és megújítás három istenének egységét jelenti. Ők úgy gondolkoznak, hogy amikor az erdőben kidől egy fa, az bár Siva munkásságának eredménye, mégis egy csodálatos és örömteli esemény. Ennek a fának a halála teret nyit az erdő sűrű lombkoronájában és ezáltal lehetőséget ad Brahma, a teremtés istene számára, hogy a földet érő napfénnyel új fiatal fákat növesszen. Ezek a fák lassan felcseperednek, Visnu nagy, erős, komoly gyökérzettel rendelkező, óriásokká növeszti őket. Hosszú időn át virágzanak és teremnek, míg végül eljár felettük az idő és ismét eljön Siva ideje. Ez az élet körforgása. A halál náluk épp oly ünnep, mint a születés. Mindegyiknek megvan a maga szerepe, funkciója. És az élet zavartalanul zajlik amíg mindenki funkciója szerint működik.

Mit csinálunk mi ezzel szemben a fejlett nyugat mindentudó emberei? Startup-okat ültetünk, növekedési hormonokkal és szteroidokkal locsolgatjuk őket. Egészen addig amíg vagy maguk óriásokká nőnek, vagy pedig részévé válnak egy gigantikus méretű mamutfenyőnek (felvásárlás). Félünk a haláltól. A nyugati kultúra Visnuizmus. Az örökké tartó meghosszabbítás kultúrája. A célunk a konzerválás. Ami egyszer létrejött, örökké őrizzük meg. De ne csak örökké megőrizzük, örökké növekedjen és teremjen is. Itt nyugaton a fák az égig nőnek. Legalábbis mi ebben hiszünk. Hitrendszerünk szerint ehhez nem kell más, mint az egyszer sikeres mintát örökké ismételni, változatlanul.

Csoda-e, ha ilyen gondolkodás mellett, azt kell látnunk, hogy szervezetek vezetői, irányítói ugyanazokat a rideg, és kíméletlen, konzervatív elveket vallják? Mennyire lehet nyitott valaki az átalakulásra, ha az őt körülvevő motivációs rendszer, a piramis fölötte lévő szintjei, igazából csak abban érdekeltek, hogy ami van, örökké fennmaradjon, változatlanul, úgy, hogy közben a halál kockázatát mindenáron elkerüljék. De valóban elkerülhető-e?

Sokat beszélgetek másokkal is, olyan emberekkel, akik nem egy nagyvállalatban megfordultak már. Bankokban, informatikai cégekben, biztosítótársaságoknál, gyógyszeriparban, az energiaszektorban és még sorolhatnám. Tőlük se hallok mást, mint amit én is látok. Csak az esetek nagyon kis részében érnek el olyan sikereket agilis transzformációkkal, amikre igazán büszkék tudnának lenni, aminek értékteremtő képessége van. A leggyakrabban azt látom és hallom, hogy ezek a cégek vagyonokért bérelnek fel Agilis Messiásokat, akiket hatalmas lendülettel vetnek harcba, majd amikor ezek az emberek munkához látnak, megpróbálnak bekövesedett mintákat, működéseket és embereket megváltoztatni, egy-két elkorhadt fát kivágni, hirtelen kiveszik a kezükből a baltát. Ó, azt a fát ne vágd ki, azt a főnök ültette. Ezért a másikért egy csomót fizettünk ez biztos nem hibás. Az ott a ködben, az a fa mindig így állt, még senki sem mert hozzányúlni, inkább te is kerüld el. Ez a nagy korhadt fatörzs itt az orrunk előtt, erről inkább ne is beszéljünk. Nagyon szeretnénk a változást, a megújulást és teljesen szabad kezet kapsz, mindaddig amíg a szent fákhoz nem nyúlsz.

De igazán nem az ő hibájuk ez. Mármint nem a megbízóké. Mondták nekik, hogy nagy lángoló betűkkel ki kell írni a falra, Agilis Transzformáció. Ők megtették, amit tudtak. Felbérelték legcsillogóbb baltájú embereket. Néhányat még külföldről is hozattak, akiket nem hátráltat a magyar kultúra ismerete, úgyhogy itt biztos sikeresek lesznek. Az Excel táblázatokba beírták a költségeket. A prezentációkba pedig mindenhová betették a szép nagy zöld pipákat. Ez eddig még mindig elég volt, még a legbonyolultabb projektek esetében is. Miért kéne most másképp legyen. És igazuk van. Megértették, hogy mi a valódi elvárás velük szemben. A lángoló betűk. Gyönyörűen világítanak. Mindenki a csodájára jár.

A szomszéd mamutfenyő tulajdonosát kérdezik a kertészei, hogy látta-e, hogy a szomszédban világlik ám az égalja, még éjszaka is. Hatalmas tüzes betűk szórják vakító fényüket. Hogy az mi lehet, hát bizony, nem más az, mint az AGILITÁS. Több se kell a Döbröginek! Hát mi az, hogy neki még nincsen ilyen? Hogy lehetne így az ő cége sikeres? Azonnal jöjjenek ide a favágó messiások és neki is csináljanak ugyanilyet, csak jobbat! Neon betűkből, amik a Happy Birthday dallamára villognak a szivárvány ezer színében!

Persze mindig van olyan messiás a piacon, aki ehhez is azonnal, vagy legkésőbb tegnapra ért! A fából vaskarika bizniszük az utóbbi időben már úgysem termel profitot, elvállalják, hiszen alkalmazkodni kell a piaci igényekhez. Már indul is a bevezetés! A korábbi sikersztorik őket igazolják. Az egész erdőben az összes fát ők világították ki, igény és büdzsé szerint, teamécsestől ipari reflektorig, mindenre van megoldás. A ragyogás garantált. Újabb sor a táblázatba, újabb pipa a slide-okon. Mindenki elégedett. Ez az igazi, minőségi favágó munka. Angolkert, karácsonyfa izzókból. És milyen igazuk van!

A dolgozók elégedetlenek. Nagy hülyeség ez az agilitás. Ezek a mondvacsinált messiás favágók semmihez sem értenek. Még ránk hozzák a bajt! Milyen messiás az, aki még ahhoz is hülye, hogy egy fát kivágjon? Pedig ez lenne a dolguk, nem? A favágó kézikönyv is ír erről, hogy hogyan kéne. Nem értik mi értelme annak, hogy minden bokorból karácsonyfát csinálunk. Páran lelépnek, olyan helyet keresve, ahol még éri néha napfény a talajt. Ahol van megújulás, születnek új ötletek. Ahol még él Siva szelleme és teret vág a rothadó törzsek közt és nem a díszítéssel bajlódik. Másokat elküldenek. Okosabbak próbáltak lenni a szakembernél. Nem lázadni kell, fenntartani. Mi már agilisak vagyunk, itt nincs helye annak, aki ezt nem érti mit jelent! És igazuk van.

Persze a menekültek sem kerülhetik el sorsukat. A kis vékony fák nem tartják meg őket, tovább kell álljanak onnan is, a nagyok pedig előbb-utóbb sorra kerülnek és a messiások ott is megjelennek. Egyik tulajdonos sem engedheti meg magának, hogy az ő fái ne világítsanak éjjel. Ez a siker kulcsa. Jól látszik, hiszen az egész erdő egy gigantikus diszkógömb már. Ahol valaha élettel teli erdő volt, mára műfenyő-ültetvény-sikersztorik erdeje virágzik fényesen.

De mit csináljon szegény egyszerű favágó? Egy villogó láthatósági dzseki nélküli erdész? Ő Sivát szolgálja és Brahmát. Tudja, hogy az élet, a fejlődés elkerülhetetlen része a változás, ami bizony néha óriások halálával is jár. Megpróbál meggyőzni pár mamutfenyőt, hogy ez a hosszú távú siker útja. A megújulás. Hogy néha metszeni kell, levágni egy-két elhalt ágat. Néha talán újra kell gondolni, hogy egy fa egyáltalán jó helyen van e. A gazdák és vezetők nem értik őket. Milyen hosszú táv? Évek? Ki lát el addig a féléves prémiumok lidércfényei közt? Meg miféle fejlődés? Hiszen minden ragyog. Hova kéne itt még fejlődni? Ami eddig sikeres volt, hogyan lehetne holnap eredménytelen? Miféle vállalati kulturális átalakulás? Gondolkozásmódbeli paradigma váltás? Dehát felettük mindenki ugyanúgy gondolkodik, mint eddig mindig. Excel és pipa. Ott van, mi kell még. És igazuk van.

A kis fák arról álmodoznak, ha majd egyszer megnőnek, ők is olyan sikeresek lesznek, mint a nagyok! Micsoda hatalmas karácsonyfaizzókat fognak elbírni, nyilván csak ez kell a sikerhez. Nekik nincs pénzük a messiások megfizetésére. De sebaj, a lényeg az, hogy nézzenek ki úgy mintha lenne. Majd ők eszkábálnak maguknak világítást. Csak el kell olvasni hozzá pár könyvet, meg bátran bele kell vágni. Az sem baj, ha a könyvek mást írnak, mint amit csinálunk, majd kicsit átírjuk! Csinálunk egy saját könyvet. A nagyoknak is mindnek van saját szakirodalma! Bár azokat messiások írták, de ha mi elmegyünk egy favágó gyorstalpalóra, holnapra írunk egyet mi is. És igazuk van. Miért gondolnák, hogy nincs?

Szegény egyszerű erdész-favágó, a csillagszemű, még mindig nem érti. Hogyan van ez? Csak ő lenne bolond? Vagy mindenki más az? Ebből hogyan lesz boldogság, siker, eredmény? Valóban, talán mégis ez lenne az élet rendje, a fenntartás? Talán mégis a Visnuizmus az egyetlen igaz vallás? Ostobák voltak a Védák szerzői? Hiszen jó régen éltek, ők még nem érthették miről szól az élet. Legalábbis azt nem , hogy ma miről szól. Olyan fejlettek vagyunk már. Megérkeztünk. Itt van már a Kánaán. Innen nincs már hova tovább. Nincs miért. Ez az igazi agilitás? Végig rosszul tudták? De hiszen ez minden tapasztalatuknak, meggyőződésüknek és életösztönüknek ellent mond. Meghasonlanak és félre vonulnak gondolkozni. És nekik is igazuk van.

És így alakul át az erdő csillogó metropolisszá. Mindenki, aki a munkálatokban részt vesz vagy nagyon elégedett, vagy nem érti mi történik körülötte, vagy nem is érdekli. A kritikus hangok lassan elhalnak és a kritikus tömeg gyorsan növekszik. Nincs már olyan bátor ember, aki meg merné kérdőjelezni, hogy az egész vásári menet vajon jó irányba halad-e. Csillogás, pompa és sikertörténetek. A gazdák és a messiások rendszeres összejöveteleken egymásnak számolnak be vélt sikereikről. A tények lassan eltorzulnak, kihívásokról még néha esik szó, de főleg csak olyan szempontból, hogy milyen nagyszerű megoldást sikerült találni rá. Még a legmagasabban lévő ágakra is kerül legalább egy led lámpa, gombelemmel. Nincs agilizálhatatlan terület vagy szervezeti egység. A siker mindenkit utolér előbb utóbb.

És a nagy boldogságban, végső soron mindenkinek csak egyre jobban igaza van. Az istenek pedig mosolyognak, mert látják, hogy nagy önelégültségünkben csak egy dolgot felejtünk el. Az istenek halhatatlanok. Néha alszanak ugyan, de nem örökké. Egy napon azonban felébred Siva, álmosan körülnéz. Nem lepődik meg, csak mosolyog. Ásít egy nagyot. Leheletétől irgalmatlan forgószél keletkezik, ami végigsöpör a hajnali erdőn. Repül a sok lampion, UV fény és lángoló betű. Csak pár pillanat és az emberek máris lángolva rohangálnak, és a hirtelen támadt tűzvihar mindent elemészt. Minél nagyobbak a fák annál jobban égnek. Ropognak a szenesedő ágak és parázslik az erdő. Ilyen fényes talán még soha nem volt! Amilyen gyorsan lángra kapott, olyan gyorsan el is ég a sok szemét. Eljött hát a megújulás ideje.

Közben lassan reggel lesz, de még mindig sötétbe borult az ég, a füstölgő erdőtől. Sokan elpusztultak a katasztrófában. Senki sem gondolta volna, milyen veszélyes az agilitás. A fojtogató füst lassan felszáll. A fekete ágak, itt-ott kihajtanak és szép lassan újraéled az erdő. Brahma érintése ez, aki mindig Siva után indul útnak. Fokozatosan visszaáll az élet rendje. A szenes törzsek bátortalanul újra hajtani kezdenek és zsenge friss ágakat hoznak.

Visszatérnek a messiások is lassan. Szerencsére még mindig itt vannak. Most nagyobb szükség van rájuk, mint valaha. Hogy történhetett mindez? Ők mindenhez értenek, ehhez is nyilván. A gazdák tanakodnak. Nem volt jó ötlet ez az agilitás. Más kell ide. Valami új, valami jobb. Brahama mosolyogva nézi a hangyákat, ahogy újra építeni kezdik kicsiny váraikat. Itt a születés ideje. Új idők, új elméletek.

Nehéz a mérgező füstben lélegezni. Túl közel voltunk egymáshoz, ettől lett a baj bizonyára. Ez nem maradhat így. Itt már csak egy megoldás van. És a messiás már mondja is az új varázsigét! A mindent megoldó szent szót. Ért hozzá, mert éppen most olvasta ki az Akasha-krónikából. Tulajdonképpen ő mindig is ezt mondta, csak a gazdák hallották rosszul. Ez Brahma palackozott lehelete. Mindig is ez volt. Isten akarja! Legyen az új vallás neve: Távmunka!

A lét kereke tovább fordul, az új diszciplína gyorsan terjed. Eszközök, elméletek, önjelölt szakértők. Gomba mód nőnek ki a kokszos avarból. Micsoda szerencse, hogy megtaláltuk a végső megoldást! Ezzel már biztos, hogy örökre fent tudjuk tartani Visnu birodalmát! Nagy jutalom illeti a messiásokat, hiszen a siker garantált. Vakok voltunk, hogy nem láttuk eddig az igaz utat. Szerencsére az Excelben még maradt sor, a villanypapír csak úgy nyeli a sok üdezöld pipát. Mindenki boldog, mindenki elégedett, egy új világot építünk! Ünnepeljünk! És már megint igazuk van, ismét!

Mi lett szegény csillagszemű favágóval? Neki is igaza lett. Nem csak azért, mert végig hitt a Trimúrtiban. Nem csak azért, mert végül eljött az átalakulás, bár nem úgy, ahogy ő gondolta. Hanem leginkább azért, mert már jóval a katasztrófa előtt felismerte, hogy Siva bizony benne is dolgozik. Hogy magában is helyet kell adjon az átalakulásnak. Hogy el kell engednie azt, ami nem működik és be kell fogadnia Brahma következő leheletét. Hogy az, amiben ő nemrég még hitt, mint agilitás, már rég nem az volt, mint amikor először befogadta. Átalakult az agilitás is, ő is és a világ is. És ez így van rendjén. Így került a helyére. Így lett igaz.

De őt mindez már hidegen hagyja. Nem érintik már az erdő ügyei. Hiszen ő maga is már máshol tart. Vígan süti a ételkölteményeit a saját éttermében, a szemközti szigeten. Teraszáról barátaival együtt nézték végig az erdő pusztulását és újjászületését, miközben ő szeretettel szolgálta fel nekik saját készítésű ételeit. Ettek, ittak, jól érezték magukat. Rendkívül hálásak voltak az egykori favágónak, hogy ilyen jól tartja őket. Kicsit sajnálták az erdőt és lakóit, de amikor elszomorodtak egy pillanatra, csak arra gondoltak, milyen szerencsések, hogy a csillagszemű magukkal hozta őket, hogy új életet kezdjenek. És mindeközben Brahma figyelte őket a felhőkből és a szája sarkából rajtuk is csak elmosolyodott. És neki is igaza volt. Mindenkinek. Végül mindenkinek igaza lett.

2020-08-28 Balatonföldvár
Bence

2021-03-23 Update:

Sokan jeleztétek vissza, hogy fenti mese nem annyira közérthető és nem világos belőle mi a baj az agilis transzformációkkal. Ez részben a cikk írásakor még szándékos volt, nehogy valaki még végén magára ismerjen és összeroppanjon a végén :). Azóta már sok minden történt, én is bátrabb lettem. Szeretettel ajánlom nektek az alábbi interjút, ahol kicsit jobban és szakmaibban fejtem ki mit gondolok a témáról: A transzparenciában a teljes középvezetői réteg ellenérdekelt