Rengeteg hallom ezt a kifejezést, pedig az én élményem szerint nincs két hely, ahol ugyanazt értenék alatta. Vajon így mi értelme megnevezni valamit, hogy akárki beszél róla, mást ért alatta?
📺 Az alábbi videóban beszélek részeletesen az Agilis Transzformációkról:
Összefoglaló
📑 A videóban az alábbiakról van szó:
Ebben a videóban Morgós Bence szeretné eloszlatni az “agilis transzformáció” kifejezéssel kapcsolatos tévhiteket.
Az agilis transzformációk kritikája
Bence elutasítja az “agilis transzformáció” fogalmát, azt állítva, hogy ez csupán üres kifejezés, és nem létezik valóban.
Példákkal illusztrálja, hogy a szervezeti változásnak konkrét célokat kellene kitűznie, nem pedig általános, üres kifejezéseket használni.
Kritizálja, hogy az “agilis” önmagában semmit sem jelent, és helyette arra ösztönzi a hallgatóságot, hogy fogalmazzuk meg pontosan, mit szeretnénk elérni.
Célként mérhető eredményeket javasol, például a szállítási idő csökkentését, és hangsúlyozza, hogy a változásnak értelme kell, hogy legyen.
Bence megosztja tapasztalatait olyan vezetőkkel való találkozásokról, akik “agilitásról” beszélnek, de nem értik pontosan, mit szeretnének elérni.
Kiemeli, hogy fontos a „miért” kérdés tisztázása, mert az „agilitásnak” szüksége van egy belső igényre a szervezeten belül.
A komplexitás és a változások
Bence rámutat, hogy a modern üzleti és szoftverfejlesztési világ komplex, és az ok-okozati összefüggések nem érthetőek előre.
Hangsúlyozza, hogy a transzformációnak a szervezeten belüli késztetésből kell fakadnia, fájdalomélményekből, amikor a meglévő módszerek már nem hatékonyak.
Az agilis eszközök csak akkor hasznosak, ha valóban szükség van rájuk, és nem választható dologként kell tekinteni őket.
Zárás
Arra buzdít, hogy definiáljuk, mit szeretnénk elérni, és ne beszéljünk általánosan az “agilis transzformációról.”
Bence megköszöni a figyelmet, és meghívja az érdeklődőket a közösségükbe.
Átirat
🤖 A videó gépi átirata:
Sziasztok! Nincs olyan, hogy agilis transzformáció. Ezt szeretném, hogyha erről egy elfeledkeznénk, vagy ezt így kitörölnénk, ezt a kifejezést, mert én ezt rengeteget hallom, és nagyon sok ilyen dologba részt is vettem, amit mondjuk csúfoltak így, de tulajdonképpen én már nagyon meguntam ezt a kifejezést, vagy ezt az elnevezést, mert szerintem ilyen nem létezik. Szóval ez koncepcionálisan valami teljesen téves dolog. Ez nem tudom, olyan, mintha azt mondanád, hogy kalapács transzformáció, hogy a kalapács az egy eszköz, és persze, ha egy szöget be kell verni, akkor jó hozzá egy kalapács, de hogy annak van valami célja, hogy miért akarom azt a szöget beverni, vagy lehet, hogy egy csavar, és nem a kalapács jó eszköz hozzá. Persze, akinek kalapácsa van, az minden szögnek néz, ugye ismeritek ezt a mondást. Szóval szerintem abba kéne hagyni azt, hogy mindent agilis transzformációnak nevezünk, mert ez egyszerűen egy üres halmaz, ilyen nincsen, hogy agilis transzformáció. Hát mi az, ami van akkor helyette? Ugye ezek a dolgok, amiket így szoktak megnevezni, ezek jellemzően egy olyan, szervezeti, kulturális, működési, szervezetfejlesztési átalakítást jelentenek, vagy arra próbálnak utalni ezzel a megnevezéssel, ami jelentősen megváltoztatja a szervezet működését. De ennek így önmagában csak a változás a változásért, ennek semmi értelme nincsen. Ennek akkor van értelme, hogyha tudsz egy nevet adni ennek, hogy mit szeretnél elérni ezzel az egésszel. És ezt nagyon fontos lenne látni, hogy ez mire jó és mire nem jó, mert amit el szeretnél érni vele, azt igazából jó lenne, ha mérni is tudnád. Tehát úgy kéne megfogalmazni egy ilyen missziót, hogy azt szeretném elérni, hogy nem tudom, a szállítási időnk az 30%-kal rövidebb legyen. Lehet, hogy ehhez jók agilis eszközök, jó hozzá egy kalapács, lehet, hogy csavarhúzó kell, lehet, hogy egy körfűrész, nem tudom. De hogy ilyen célokat tűzzünk ki, amik valami konkrét, mérhető dologgal foglalkoznak, vagy a szervezeti kultúrának az élhetőbbé tételéről szólnak, vagy a hatékonyabb működésről szólnak, de az, hogy “agilis”, ez a kifejezés önmagában, ez nem jelent semmit. Ez annyit jelent, mint “józan ész”, “józan ész transzformáció”. Nem egyszer előfordul velem az, hogy komoly vezetőkkel szemben, amikor leülök, és arról van szó, hogy “agilitás” úgy általánosságban, amit egyébként szintén nem szeretek, mint kifejezés, mert igazából ez így mindent is jelent most már. De hogy ott ül velem szemben a vezető, elvileg azért vagyok ott, mert ők egy ilyet szeretnének, bár ők így nevezik, hogy “agilis transzformáció”, de tulajdonképpen nem biztos, hogy tudják, hogy pontosan mire gondolnak. És akkor nem tudom, talán azért, hogy lemérjék az én felkészültségemet, vagy nem tudom milyen célból, fölteszik nekem azt a kérdést, hogy miért jó agilisan működni? És akkor erre én ott kell válaszoljak ebben a helyzetben. És ez azért egy nagyon kényelmetlen szituáció, mert kicsit úgy érzem magam ilyenkor, mint egy szabó. Hogy ugye eljössz a szabóhoz, és akkor azt mondod neki, hogy te vennél tőle egy öltönyt, rendelnél tőle egy öltönyt, ami így személyre legyen szabva, de hogy miért jó ez? Miért jó öltönybe járni? És akkor most ott ülök én, mint a szabó, és azt érzem, hogy figyelj, ezt most én mondjam meg neked, hogy te miért szeretnél öltönybe járni? Ugye, több eset van: Van az az eset, hogy láttál másokon öltönyt, és láttad, hogy ez nekik jó, kényelmes, mit tudom én, sikeresebbek, hogyha öltönybe járnak. És valamiért neked van egy olyan élményed, hogy ez neked jó lesz, és szükséged van rá. Mert láttad valahol a világban, hogy ez jó, láttad ezt a jelenséget, és az az érzésed, hogy neked is jó lesz. Vagy van egy olyan lehetőség is, hogy szóltak neked, hogy itt öltönybe kell járni. Szóltak neked, hogy itt kell csinálni egy agilis transzformációt. Ez a “szóltak neked”, ez bármi lehet, mindenképpen valami külső nyomás. Tehát vagy nem tudom, a nemzetközi multi anyavállalat a magyarországi leánynak mondjuk ezt instrukcióba adta, vagy nem tudom, golfoztál a barátaiddal, és mint cégvezető azt látod, hogy már mindenkinél volt agilis transzformáció, csak nálatok nem, és ez nagyon ciki. Vagy olvastad a Forbes magazinban, hogy ez egy szuper dolog, de igazából nem tudsz róla semmit, csak kéne. Mindegy, de hogy gyakorlatilag én szabóként, én nem tudlak meggyőzni arról, hogy neked szükséged van erre. Ezt vagy érzed, vagy nem érzed. Ez az egész dolog ugye arról szól, hogy elmúlt már az a világ, amikor akarunk egy hidat építeni, egyik oldal, másik oldal, mindegy, öt év alatt felépül, de a folyó nem fog arrébb menni. Pontosan tudjuk, minden kiszámítható. Húszezer hidat építettünk már korábban. Nem ez van. Egyrészt a modern business világ nem ilyen, másrészt a szoftverfejlesztés nem ilyen, hanem ezek úgynevezett komplex területek, komplex domének. És egy ilyen komplex doménnek az az egyik ilyen ismérve, hogy fogalmad sincs róla, hogy hogy működik. Nem lehet tudnod, hogy hogy működik. Tehát az okozati összefüggések olyanok, az ok-okozati összefüggések, hogy csak menet közben derülnek ki. Nem tudod előre megtervezni ezeket a dolgokat. Tehát, hogyha elképzelsz egy ilyen mátrixot, hogy dolgok, amiket tudunk, tehát amiről ismeretünk van, és dolgok, amikkel kapcsolatban tudatosságunk van, tudjuk, hogy tudjuk, azok a tények. Ugye? Ez elég egyértelmű. Aztán vannak dolgok, amikről tudjuk, hogy nem tudjuk őket. Azok a kérdések. Hogy tudjuk, hogy ez egy kérdés, amire nekünk majd válasz kell. Csak ezekben a komplex doménekben van egy olyan réteg, ami a nem tudjuk, amire nincs tudatosságunk, nincs rálátásunk, hogy nem tudjuk, hogy nem tudjuk. És nem tudjuk, hogy tudjuk. Tudjuk, hogy tudjuk, azok igazából így a kulturális dolgok, amik bennünk vannak, de észre se vesszük, hogy hogyan működünk. És vannak azok a dolgok, amiket nem tudjuk, hogy nem tudjuk, azokra föl se tudunk készülni, mert nem lehet egy olyan dologra fölkészülni, szükségszerűen, definíció szerint, amit nem ismersz. És nem tudod, hogy be fog következni. És gyakorlatilag ezek a transzformációk, igazából, erről szólnak, hogy hogyan lehet egy szervezetet úgy átalakítani, hogy ebben az alsó rétegben a kultúrát úgy megváltoztatni, meg a működést úgy megváltoztatni, hogy folyamatosan tudjunk lavírozni, a széljárásnak megfelelően, ahogy új dolgok derülnek ki, folyamatosan tudjunk másképp viselkedni. De ez nem egy olyan dolog, amit kívülről meg lehet mondani, hogy hát ti csináljátok “ezt”. Tehát ehhez belülről, a szervezeten belül kell kialakuljon egy igény, a rengeteg sok kudarcélmény és csalódás során, hogy elkezdtük ezt a projektet úgy, mint a hídépítést, és már az első hónap után igazából semmi nem igaz abból a tervből, amit elkészítettünk. Megcsináltuk az egy éves üzleti tervünket, és az első héten tudjuk, hogy hülyeség az egész. És gyakorlatilag van egy fájdalomélményünk azzal kapcsolatban, hogy nem bírunk így működni tovább. Mert ha ez nincs, ez a fájdalomélmény, akkor ne csinálj agilis transzformációt, akkor működjetek úgy, ahogy eddig, mert ez szuper, akkor ez nektek való. Akkor ez egy kiszámítható, előrelátható univerzum, ami nem egy komplex terület. És ha nem az, akkor nem kell így működni. Szóval én annak nagyon örülnék, hogyha egyre kevesebbszer kapnám azt a kérdést, hogy miért jó agilisan működni. Mert szerintem nem jó agilisan működni. Tehát, hogy nincs ilyen összefüggés. Hanem az van, hogy vagy életben tudsz maradni a klasszikus eszközökkel, és akkor csináld azt. Vagy pedig megőrülsz a szenvedéstől éppen, hogy te egy ilyen betegségben vagy, hogy nem tudsz már működni a régi modellekkel, és akkor nincs más lehetőség. Tehát, hogy ez nem egy választható dolog igazából, hanem azoknál a szervezeteknél, ahol már ennek eljött az ideje, ott ez egy szükséges, következő lépés. Tehát nincs értelme erről beszélgetni igazából, hogy ez miért jó. És ha nem vagy benne biztos, hogy a te szervezetedben szükség van erre, akkor ne kezdj hozzá. Ha viszont szükség van rá, akkor viszont fogalmazd meg, hogy mire van szükség. Mert valószínűleg nem “agilis transzformációra” van szükség, hanem valami olyanra, amit te ettől vársz. És az egész beszélgetés igazából, akkor jó, hogyha onnan tud kezdődni, hogyha azt megbeszéljük, hogy mit szeretnénk elérni. Hogyha arról beszélünk, hogy figyelj, már nem csinálunk egy éves terveket, hanem negyedéves terveket csinálunk, de még mindig azt érezzük, hogy hatalmas pénzkidobás az egész, mert ahogy megyünk ki a Big Room Planning-ből, megyünk ki a negyedéves tervezésből, már tudjuk, hogy semmi nem igaz abból, amit a papírra felírtunk. Vagy hogyha azt tudod mondani, hogy egyszerűen nem tudunk reagálni, azokra a változásokra, amik menet közben bejönnek. Vagy hogyha azt tudod mondani, hogy a termékünk minősége annyira alacsony, hogy az állandó hibajavítás az folyamatosan egy ilyen béklyóként, a folyamatos technikai adósság és hibajavítás az visszatart minket, és nem tudunk tőle haladni előre. Ha ezek megvannak, ezek a fájdalmak, akkor kell valamit csinálni, és egyébként lehet, hogy azok az úgynevezett agilis eszközök ehhez hasznosak lesznek. Lehet, hogy valami teljesen másra van szükség, lehet, hogy csak arra van szükség, hogy egy kicsit átgondoljátok, hogy hogy működtök. Szóval ezt akartam ma így elmondani, vagy ezt így fontosnak tartom, hogy ne lássunk mindenhol agilis transzformációt, meg lehetőleg kezdjünk el más szavakat használni. Ne ezt a kifejezést használjuk, hanem próbáljuk meg azt megmondani, hogy mit szeretnénk megváltoztatni, és azt kitűzni egy célként, és abba az irányba haladni előre. Hát ezt akartam elmondani. Úgyhogy, köszi szépen, hogy meghallgattatok. Ha van kedvetek, gyertek a közösségünkbe. Facebook-on, LinkedIn-en, Slack-en megtaláltok minket. Sok sikert, és találkozunk a következő videóban. Sziasztok!
Sok a félreértés a termékfejlesztésben de a szervezetekben úgy általában is arról, mit is jelentenek ezek a fogalmak, hogyan és mire kéne használni őket. Mi az a Minimum Életképes Termék, mit várhatunk tőle és mire nem alkalmas.
MVP: Minimum Viable Product – tákolmány amely validál MLP: Minimum Lovable Product – élmény amibe bele lehet szeretni MMP: Minimum Marketable Product – amivel pénzt lehet keresni
📺 A fenti dolgokról beszélek az alábbi videóban:
Összefoglaló
📑 A videóban az alábbiakról van szó:
A fenti videóban arról van szó, hogy az MVP (Minimum Viable Product) koncepció lényege nem csak a termékfejlesztési dimenzióban, hanem általában a problémamegoldásban és a stratégiaalkotásban is alkalmazható. Az MVP egy kísérlet, egy teszt, amelynek célja, hogy tudást szerezzünk, információhoz jussunk. Az életképesség nem csak a termék életképességét jelenti, hanem inkább egy kísérlet életképességét, amelyből információval gazdagodunk.
A videó kiemeli, hogy az MVP nem egy kész, használható termék, hanem egy olyan kísérlet, amely segít megérteni, hogy mi működik és mi nem. Az MVP a tudás felé billenti a mérleget, az információ szerepét hangsúlyozva. Az elérni kívánt tudást a hipotézisek és sikerkritériumok segítségével határozzák meg.
A videó kiemeli a fontosságát annak, hogy egy terméket inkrementálisan, kis lépésekben fejlesszenek, és folyamatosan mérjék a változtatások hatását. A változtatásokat gyakran és kis részletekben kell bevezetni, hogy könnyen meg lehessen határozni azok hatását.
A videó hangsúlyozza az adatvezérelt gondolkodás fontosságát, ahol a mérési eredmények alapján lehet döntéseket hozni. A kohort-analízis segít megérteni, hogy a felhasználói csoportok hogyan reagálnak a változásokra, és segít a tanulságok levonásában.
A videó beszél a “pivot or persevere” döntésről, amely a stratégiai változtatásokról szól. A stratégia módosítása, vagyis a pivot, akkor szükséges, ha a hipotézisek alapján az eredeti irány nem bizonyul eredményesnek. A videó hangsúlyozza az MVP technika alkalmazását az információgyűjtés és a stratégiai döntések megalapozására a változó környezetben.
Végül bemutatja a Minimum Lovable Product (MLP) és Minimum Marketable Product (MMP) koncepciókat, amelyek további szempontokat nyújtanak a termékfejlesztési folyamatban.
Átirat
🤖 A videó gépi átirata:
Hát mit jelent az, hogy valami életképes, ugye? Hát eleve ez mit jelent a hétköznapokban, például itt vannak ezek a kiváló datolyapálmák, amiket én magam ültettem, olyan magokból, amiket a boltban vett datolyának a magjai, és hát legalább egy évig a fiókban voltak ezek a magok, és elültettem őket, kíváncsi voltam, hogy mi fog történni, és kinőttek. Szóval ez az életképességnek egy definíciója, hogy akármit túlélsz. De ami engem most jobban érdekel, meg amiről ez a videó szól, az ennek inkább a termékfejlesztési dimenzióban való értelmezése. Most ugye biztos sokan hallottatok már azokról a fogalmakról, amik között nagyon nagy kavar van általában, amiket főleg angolul használjuk őket, hogy minimum viable product, minimum lovable product, minimum marketable product. Ezek ugye, magyar megfelelő ezeknek nem nagyon vannak, de ugye a viable az az életképességet jelenti ezekben a kontextusokban, mint magyar szó. De mit jelent az, hogy minimum viable product? Ezzel szeretnék egy kicsit foglalkozni ma, mert úgy érzem, hogy rengeteg félreértés, meg ilyen miszkoncepció van ezzel kapcsolatban, hogy emberek tök magabiztosan gondolnak erről dolgokat, hogy ez mit jelent, és hát én nem vagyok meggyőzve róla, hogy azt jelenti. Szóval ez most akkor az én értelmezésem, hogy szerintem mit jelentenek ezek a fogalmak, lehet vele vitatkozni. Amit én vállalati környezetben nagyon sokat tapasztaltam, az az, hogy ez a minimum életképes termék, a minimum viable product koncepciót, ezt vezetők, általában a felső vezetők, minél távolabb vannak egy termék fejlesztési dimenziótól, annál inkább jellemző ez, általában ezt a kifejezést arra használják, hogy mi lesz az 1.0-es verziója a terméknek, amit kiadunk. Tehát, ha mondjuk kell egy új CRM rendszer, egy customer relationship management, ilyen ügyfélkezelő rendszer a szervezetben, akkor gyakran az történik, hogy ennek a specifikációja elkészül, hogy ebbe mi kell belekerüljön, és azt mondják, hogy ez az MVP, ez a minimum viable product, ez az, ami nekünk kell. És ők igazából semmi mást nem értenek ez alatt, csak azt, hogy ez az első release, ez az első verzió, amit szeretnénk látni, hogy működik, és utána majd lesznek további verziók is, de azok mind egyre jobbak lesznek majd persze. És akkor, amikor ez az általuk definiált MVP elkészül, akkor általában nagy hátradőlés van, hogy na, szuper, akkor most beértünk a célba, ez kész van, lehet pihenni, és majd egyszer jön egy következő verzió, egy frissítés ehhez. Na most, ugye miért nem jó ez a megközelítés, vagy miért nem ezt jelenti szerintem, vagy azok szerint, akiket én fontosnak gondolok ezen a téren. Ugye általában az a része, hogy minimum, az megy minden üzleti döntéshez vannak, hogy az mit jelent. Hogy ugye kevés befektetett energiával, a lehető legkevesebb investment-tel mit lehet elérni. Ahol a problémák szoktak kezdődni, az a viable meg a product rész, ez a kettő, ahol elcsúszik, hogy életképes és termék. Na most ez mit is jelent igazából? Ez a koncepció, ez igazából arról szól, hogy a minimum viable product, az egy kísérlet tulajdonképpen, egy teszt tulajdonképpen. Tehát az nem egy termék, ami használható termék, hanem egy olyan kísérlet, amitől azt reméljük, hogy tudást szerzünk belőle, tudásra teszünk szert. Tehát ha elképzeltek egy ilyen mérleget, ugye az egyik oldalon a tudás van, a másik oldalon a terméknek az értékessége, tehát knowledge value és product value, akkor ugye ez a mérleg a folyamat elején a tudás felé billen, az a fontos nekünk, hogy információt szerezünk, mert információból fogunk tudni egy jó terméket fejleszteni. Később, amikor már értjük, hogy mi van, akkor az életciklusában később a termék már tud sokkal inkább a product dimenzió felé billeni, de az elején meg kell értsük, hogy tulajdonképpen mire van szükség, mert az alapvető probléma az, hogy általában ezt nem tudjuk. Tehát szerintem azok a sikeres szervezetek és azok a jól működő rendszerek, ahol nem termékeket próbálunk fejleszteni, vagy szolgáltatásokat, az tök mindegy, hanem kísérleteket végzünk, ahol azt mondjuk, hogy ahogy a Lean Startup-ban mondja az Eric Rice, hogy the experiment is the product, tehát maga a kísérlet az, ami nekünk fontos, és ha sok kísérletet végzünk, akkor automatikusan annak az lesz az eredménye, hogy előbb-utóbb ebből kiesik egy termék, ebből így lesz valami, mert a kísérletek során rájövünk dolgokra. Picit úgy lehet ezt talán analógiaként elképzelni, mint mondjuk a párkeresést, hogy ugye így a termék tekintetében, ugye nem egy férjet, vagy egy feleséget keres az ember, persze van, aki azt keres, de szerintem a sikeres párkeresés az nem így működik, hanem ismerkedik, megismerkedik emberekkel, barátkozik velük, beszélgetnek, és akkor ebből esetleg kialakulhat az, hogy ők mondjuk egy házas pár lesznek, egy férjé, vagy egy feleségé válik az az ember az én számomra, de hogy ez nem az alapvető célja a folyamatnak, hanem az a célja, hogy megismerjük egymást, hogy tanuljunk, hogy ismeretekhez jussunk. És ebből automatikusan majd így lesz valami. A termékfejlesztés is egy ilyen szerelem dolog, szerintem, hogy fontos arra időt és energiát szánni, hogy információhoz jussunk, hogy megértsünk dolgokat, hogy kísérleteket végezzünk, és ha sok kísérletet elvégzünk, ha elég kísérletet elvégzünk, ha a szervezetet arra állítjuk be, hogy itt folyamatos kísérletezés van, aminek persze van egy csomó háttérfeltétele, például az, hogy nem büntetjük meg azt a valami nem sikerül, ugye, hasonlók…, ezeket a fail-safe, vagy fail-fast kultúráknak szokták nevezni. Szóval, ha sok kísérletet végzünk, abból előbb-utóbb rá fogunk jönni valamire, ami egy jó termék, ami nekünk jó. Most hogy lehet ezt, akkor próbáljunk tényleg egy ilyen nagyon hétköznapi példát venni, hogy mondjuk én egy kávézót akarok nyitni, mert ez nem csak szoftver termékek esetén működik ez a dolog, hanem bármilyen termék vagy szolgáltatás esetén. Akkor ugye a mai, nem tudom, újgazdag vállalkozó ezt úgy csinálja, hogy a lakásával szemben van egy üres üzlethelyiség, akkor ő ezt megveszi, vesz egy csomó kávét, meg gépeket, meg mindent, és azt mondja, hogy ne gyerünk, akkor próbáljuk meg. Tehát neki az az MVP-je, hogy felépít egy kávézót, de csak, nem tudom, egy pincért vesz föl, aki a pultos is egyben, és akkor ettől ez minimum, ez a termék, minimum életképes termék. Most ez tipikusan az, ami általában ilyen irtózatos kudarcokba szokott torkollani, mert kiderül, hogy teljesen rossz helyen van a kávézó, tehát itt senki nem akar kávét inni, nem is értünk hozzá, az alkalmazott az nem tudom, nem kompetens, százféle probléma előjöhet, vagy az embereknek eleve nem erre van igénye, nem így, nem ebben a formában. Tehát, ahogy ezt mondjuk lehet jobban csinálni, az az, hogy keresek olyan helyszínt, ahol azt gondolom, hogy ott lehetőleg szükség van egy kávézóra. És mondjuk elkezdek ott emberekkel beszélgetni az utcán. Ez lehet egy minimum viable product, hogy én kávét beszélek a számmal, és azt mondom, hogyha itt lehetne kávét kapni, beugrana ide egy kávéra, egy nem tudom, egy félórára, vagy ez magának mennyire lenne releváns, mint szolgáltatás. Kirakhatok egy ilyen cetli letépegetős papírt, mint a “lakáskiadó”, hogy tépj egy cetlit, ha innál itt egy kávét, mondjuk. És akkor egy következő fázisa ennek lehet az, egy következő szintje az MVP-nek, mert egy MVP-ből több is lehet, ugye? Tehát, hogy nem csak egyszer végzünk kísérletet, hanem kísérletek sorozatát végezzük. Egy következő kísérlet az, hogy kiállok egy termosszal oda, és viszek magammal mittudom én, két liter kávét, és megnézem, hogy mennyi idő alatt tudom eladni. Utána hozok egy ilyen kis kocsit, egy ilyen büfé kocsit, és azzal tíz liter kávét megnézek egy fél nap alatt, hogy mennyi idő alatt megy el, vagy utána odajövök egy ilyen büfé kocsival, és megnézem, hogy az mennyire működik, és hozok még asztalokat, és kirakom oda őket a placcra, meg székeket, és megnézem, hogy leülnek-e egyáltalán az emberek, vagy csak sietnek a munkába, és reggel nyolckor bekapnak egy kávét, mert az tök jó nekik, vagy inkább délután, amikor a barátaikkal akarnak beszélgetni, milyen jól jön nekik, hogy itt van egy kávézó. És akkor utána egy következő szint lehet az, hogy bérelek egy már működő kávézót, hogy mondjuk tanuljak róla, hogy ez hogy működik, vagy építek egy minimál változatát ennek a kávézónak ebben a bérleményben. És csak egy legutolsó szint az, hogy én vásárolok egy kávézót. Tehát mindig mi az a minimum szint, amit befektetek ahhoz, hogy a maximális információt megtudjam. Ez a kulcsa ennek az egész MVP koncepciónak. Na most ez a minimum életképes termék fogalom, ez egy több rétű dolog, tehát ezt lehet érteni egy termék szintjén, de lehet akár annak egyes funkciói szintjén érteni, vagy egy üzleti stratégiának a szintjén is lehet így gondolkozni. Tehát ez nem egy ilyen limitált dolog, hogy ez konkrétan csak termékek fejlesztésére jó, ez igazából bármilyen problématér megközelítéséhez egy szemléletmód. Ahol gyakorlatilag az a lényeg az egésznek, hogy amit kiadok, a termékem, az egy annyira leegyszerűsített változata a terméknek, ami pont annyit tartalmaz, ami számomra a legfontosabb kérdéseket megválaszolja. Tehát gyakorlatilag az egy tákolmány, egy olyan kézzel hajtós dolog, ami azt szokták mondani, hogyha nem szégyelled az MVP-det, akkor már túl sokat invesztáltál bele. Tehát ha úgy vagy vele, hogy nézzétek meg, ez valami, az már nem az MVP, az már teljesen más dolog, az nem egy minimum életképes megoldás, hanem az valamennyi, mert te sokkal többet beleinvesztáltál, mint amennyi ahhoz kellett volna, hogy választ kapja kérdésedre. Na most ugye itt a kérdés az egy nagyon hangsúlyos dolog, tehát úgy építünk minimum életképes terméket, hogy van egy kérdésünk, ezt általában hipotézisnek nevezzük, hogy én gondolok valamit, hogy mi, mivel, hogyan függ össze. És ezt a kísérletet, ezt arra készítem, hogy az én hipotézisemet validáljam, hogy ez vajon tényleg igaz-e, mert lehet, hogy egy hülyeség, amit én gondolok. Ugye ismét a tudásról van szó, nem a termékről, a tudásról. És ahhoz, hogy én egy ilyen dolgot validálni tudjak, ahhoz kellenek olyan kritériumok, amikre azt mondom, hogy na, ha ezek teljesültek, akkor sikeres a kísérlet. Ezeket acceptance criteria-nak szokták nevezni a külföldi szakirodalomban. Tehát van egy hipotézisem, hogy én azt gondolom, hogy ez, ezzel összefügg, hogyha ezt a funkciót betesszük a termékbe, akkor így és így fog változni az előfizetők száma, vagy az, hogy itt az embereknek van szüksége kávéra, és szívesen beülnének egy kávét meginni. És akkor ennek mik a kritériumai, a sikerkritériumai, mikor gondolom én azt, hogy ez igaz, ez a feltétel, vagy ez a feltételezés, és ezeket kell tudjam definiálni előre. Tehát ezt nem tudom megmondani, hogy én mi alapján fogom eldönteni, hogy az emberek akarnak-e kávézni errefelé, akkor gyakorlatilag nem tartok sehol. Tehát akkor még mindig ott tartok, hogy igazából a kérdést nem értem, nem tudtam egy megfelelő kérdést kitalálni. Na most ha ezek megvannak, ezek a sikerkritériumok, akkor egy következő fázis ebben az egész MVP koncepcióban az, hogy ezt mérni kell tudni valahogy. Tehát nem elég azt mondani, hogy nekem ezek a feltételeim, arra meg kell tudjam mondani azt is, hogy hogyan lesznek ezek megmérve. Mi lesz az a technológia, amiből én tudni fogom, amiből ki fog jönni egy szám, és ha az a szám ennyi vagy annyi, az jelent nekem valamit. Ugye, itt picit szétágazik a dolog több felé, mert ez a mérés dolog, ez egy nagyon kritikus és nagyon-nagyon alul értékelt, vagy alul reprezentált fogalom, vagy ilyen gondolkodási kör ma a szervezetek nagy részében. Mert ugye gyakran az történik, hogy valamit mérünk, például mondjuk egy új termék esetén, mondjuk az előfizetők számát, hogy hányan regisztráltak, mondjuk. És akkor látjuk, hogy ez megy fölfelé, ez a szám, és örülünk, és azt mondjuk, hogy azt a mindenit, de milyen szuper, hogy milyen jól teljesít a termék, a csapat is, mindenki nagy, big happy family, mindenki nagyon szuper. Na igen, csak ugye tudjuk-e, hogy miért? Mert megint ott tartunk, hogy információra van szükségünk arról, hogy mi történik. Na most hogy lehet ezt érteni, hogy mi történik? Az, hogy egyre több előfizető lesz, az akármit is jelenthet. Az jelentheti azt is, hogy szuper volt a marketing kampányunk, az lehet azért, mert tényleg szuper maga a termék, vagy azért, mert van benne egy olyan funkció, amiről nem is tudjuk, hogy az az, de az kell mindenkinek. Bármi lehet az oka. Ami itt egy nagyon fontos dolog, hogy egy kis türelem, meg fegyelmezettség legyen bennünk, plusz egy kis magas fordulatszámú megközelítés olyan értelemben, hogy inkrementálisan fejlesszük a termékünket. Tehát mindig kis részeket teszünk hozzá, minél gyakrabban, mert minél kisebb egy olyan változtatás, amit beviszünk a rendszerbe, annál pontosabban látjuk a méréseinkben, hogy ez a változtatás mit okozott. Mert amikor azt csinálom, hogy van egy termékem, amit beviszek egyszerre, 10 change-et, 10 változást, és utána megváltoznak a mérési eredmények, hát honnan tudom, hogy melyik hatására változott. Tehát sokkal rosszabb az, hogyha én nem tudom, két hetente, vagy havonta kiadok egy új verziót a termékemből, és azt mondom, hogy hát akkor most itt végeztem egy kísérletet, és akkor ennek a kísérletnek itt vannak a mérési eredményei, hát nem tudom, hogy mit mértem meg. Ennél sokkal jobb az, hogyha naponta, két naponta, három naponta kiteszek dolgokat, és folyamatosan nézem, hogy erre hogyan reagálnak emberek, hogyan reagálnak a csoportok. És ugye még egy fontos dolog ezzel kapcsolatban, hogy a felhasználó meg a felhasználó sem ugyanolyan, tehát lehet különböző ilyen felhasználói csoportokat definiálni, ezeket kohorsznak nevezik, cohort, angolul, amikor valamilyen szempont mentén csoportosítasz felhasználókat. Na most ezek lehetnek olyan szempontok, hogy a nem tudom, az összes 20 és 40 év közti vidéki orvos, meg lehet olyan csoportosítás, hogy azok a felhasználók, akik beregisztráltak, azok a felhasználók, akik legalább egy tranzakciót már végeztek a rendszerben, azok, akik több mint ötöt végeztek, azok, akik előfizettek a fizetős csomagra is, stb. És ha a teljes felhasználó gárdát, tehát az összes felhasználómat szét tudom szálazni ilyen csoportokba, akkor az egy dolog, hogy az össz szám az mondjuk növekszik egy siker esetén, de ami az igaz információt adja, amellett, hogy kis változásokat viszek be, az az, hogy ezek a csoportok egymáshoz képest hogyan változnak. Tehát, ha mondjuk a fizető felhasználóknak a száma növekszik-e az újonnan regisztráló felhasználókhoz képest? Tehát százalékosan ezek hogy oszlanak meg, és ebből lehet egy nagyon szép ilyen kumulatív flowchartot csinálni, ebben most nem megyek bele, hogy ez pontosan hogy néz ki, de ez egy ilyen réteges diagram, ahol látod azt, hogy egy-egy ilyen sáv, aki valamelyik csoportot reprezentálja, az egy másik sávnak a rovására például hogyan növekszik, vagy hogyan csökken és add teret egy másiknak. Mert ugye itt százalékokat nézünk egymáshoz képest. Tehát, ha például viszem ezt az új change-et, és látom, hogy azoknak a felhasználóknak a száma, akik nem tudom, ötnél több interakciót végeztek a rendszerbe hirtelen, megnövekszik 10-15-20 százalékkal, akkor értem, hogy ez a változtatás, ez a change, ezt az eredményt hozta, és a hipotézisemet, ami a változáshoz kapcsolódott, ezt rögtön tudom validálni. El tudok róla gondolkozni, hogy aha, akkor ezek szerint ez működik. Jó, szóval ezek nagyon fontos dolgok, hogy hipotézis kell legyen, hogy meg kell tudjam mondani, hogy mik a sikerkritériumaim a hipotézishez kapcsolódóan, és meg kell tudnom mérni azokat. Ezek nyilván össze is függnek egymással, tehát sokszor a sikerkritériumot ezt egy mérési eredménnyel írom le. És ez akkor lehetséges, hogyha pici inkrementumokba fejlesztem gyorsan a termékemet, nagy fordulatszámon, ami lehetséges, hogyha kis dolgokat változtatok rajta, ugye. Illetve, hogyha értem azt, hogy milyen felhasználói csoportjaim vannak, milyen kohorszok vannak, akikkel én dolgozok, vagy hát nem én dolgozom, de akik a terméket használják, és akkor ezekből az információkból le tudok szűrni tanulságokat. Na és ezek a tanulságok azok, amik ennek az egész MVP mindset-nek a koronája, a csúcsa, amiről ez az egész szól, amit hát angolul úgy mondják, hogy pivot or persevere, ugye? Magyarul ez a pivotálás szó, ez így magyarul is megjelent, hogy pivotálni, az ugye azt jelenti, hogy fordulni szó szerint, a persevere meg azt jelenti, hogy kitartani, de ugye ezek azok a döntések, amikor arról kell gondolkozzak, hogy kitartok, tehát hogy jó az irány, amerre megyünk, csak még valamit tekergetni, változtatni kell, vagy ez a változás, amit csináltunk, ez jó lett, vagy pedig ez a pivotálás, ez a stratégiai fordulás, az azt jelenti, hogy változtatok a termék stratégiáját. Tehát ugye a change az, amikor magát a terméket módosítom, hogy másképp működjön a stratégia érdekében, a pivot az, amikor a stratégiát módosítom, és azt mondom, hogy rossz kérdéseket teszünk föl, rossz hipotéziseink vannak, és ezeket kell lecseréljük újjakra, és más irányba kell menni. Nem hajót kell építeni, hanem tengeralatjárót. Nem tengeralattjárót kell építeni, hanem űrhajót. Szóval ezek azok a stratégiai változások, amik nagyon fontosak, és az MVP technikával ezeket meg lehet alapozni mérési eredményekkel, data-driven management, tehát adatvezérelt management használatával lehet ezekről gondolkozni, és döntéseket hozni. Szóval ezért nagyon fontos ez az egész. És akkor ennek a, ugye sokat beszéltem most erről az MVP dologról, de igazából ez az eszencia, ez a lényeg az egésznek. Neki vannak még ilyen kis testvérei, ez a Minimum Lovable Product, meg Minimum Marketable Product. Ezek akkor mit jelentenek, erről is egy pár szót. Tehát az MVP-nél a fókuszunk ott van, hogy információt kell kiszedjek a rendszerből. Mi az a legkevesebb befektetés, amivel egy olyan kérdésre megkapom a választ, ami nekem stratégiaileg nagyon fontos. Ez egy abszolút kézzelhajtós dolog, tehát van, ahol úgy csinálnak meg egy MVP-t, hogy az emberek néznének ilyen videókat, és akkor leültetnek 30 embert, és egy kivágott ilyen YouTube kartonpapír keretbe, ott valaki eljátszik egy videót, hogy ne tegyük fel, hogy ez lenne a videó, akkor ez például hogy tetszik. Tehát ez is lehet egy MVP, vagy az is lehet egy MVP, hogy nyújtok valamilyen szolgáltatást, ami majd egy automatizált dolog lesz, de előbb, hogy erre van-e igény, ezt úgy tesztelem le, hogy én ülök a gép mögött, és amikor beérkezik egy kérés, akkor én napi x órában azzal foglalkozok, hogy ezeket megválaszolom, ami később majd automatizálva lesz. Tehát ez ennyire ilyen tákolmány lehet egy MVP. Most ezzel ugye az a probléma, vagy nem probléma, de az az adottság, hogyha van ugye ez a szép kalap formájú görbe, ami a technikai innovációknak az adoptációs görbéje, ugye az elején csak egy-két ilyen vizionárius ember, ilyen early adopterek hajlandóak csak kipróbálni a termékünket, és aztán később, amikor már ez elkezd egy népszerű dologgá válni, akkor majd egyre többen jönnek, és vannak, akik csak a legvégén szállnak fel erre a vonatra, van, aki még mindig, nem tudom, Windows XP-t használ, és csak akkor fogja lecserélni egy magasabb verziójú Windows-ra, hogyha ez így megszűnik a föld színéről, és nem tudom, leég a háza, és bennégnek az install CD-k, amiről a Windows XP-t telepítette. De vannak azok az early adopterek, akik nyitottak erre, akik partnerként tudnak jönni, és azt tudják mondani, hogy engem tökre érdekel az, hogy te milyen terméket fejlesztesz, és szívesen jövök ebbe segíteni, egy beta teszter például. Őket egyébként elég könnyű kiszűrni, mert hogyha pitch-eled, ha elmondod valakinek a koncepciódat, hogy te mit szeretnél csinálni, akkor ők lesznek azok, akik azt mondják, hogy “wow, ez nagyon jó, ez szuper, és mikor lehet ezt kipróbálni?” És lesznek azok, akik azt mondják, hogy “fú, ez nagyon jó, sok sikert hozzá, majd szóljál, hogyha kész van, és akkor majd kipróbálom én is.” Na, ők nem ezek. De akik ilyen korai felhasználók, ők tök nyitottak, és nekik tök oké az, hogy egy tákolmányt kipróbáljanak. Nekik ez egy izgalmas dolog. Tehát őket keresed, ne essünk itt egy félreértésbe, hogy ez nem egy szuper életképes termék, ami mehet a piacra, és lehet vele tarolni, hanem ez egy kísérlet, és a kísérlethez kvázi kísérleti kutatók kellenek, akik hajlandóak ebbe együttműködni. Jó, szóval ők ezen a görbén, ők az elején vannak. Most akik már hátrébb vannak, nekik ugye szükségük van erre, hogy minimum lovable product, ezt úgy is szokták mondani, hogy van egy olyan fogalom is, hogy minimum viable experience, ugye, mint customer experience, vagy client experience. Tehát mi az az élmény az ügyfélnek, ami az, amivel ő már oké? Tehát ha mondjuk csinálsz egy, mit tudom én, egy webshopot, akkor ezt meg lehet úgy csinálni, hogy kockadobozokból van az egész, és lehet benne kattingatni, és az MVP-nek jó is lesz. De azért ezzel ne menj ki a piacra, mert ezt meglátja egy mai felhasználó, aki ahhoz van szokva, hogy minden gyönyörű szép lekerekített, és Facebook, Instagram, YouTube szuper felületek vannak, akkor neki ez egy ilyen nagyon gáz, old school tákolmány hangulatot fog sugározni, és azt fogja mondani, hogy ez a termék, ez neki nem tetszik, nem konfortos, nem kényelmes, nincs meg az experience, ugye, tehát nem lovable, nem tudja szeretni, nem tud szerelmes lenni ebbe a termékbe. Tehát ez egy következő szín, de itt már arról beszélünk, hogy van egy MVP-nk, amit mi kitaláltunk, hogy az hogy van, azt leteszteltük, az működik, a hipotézésünket validáltunk, és most ezt szeretnénk megcsinálni egy olyan formátumban, hogy ezt több emberhez el tudjuk juttatni, és még több visszajelzést tudjunk kapni, de nekik már magasabb az ingerküszöbük az experience oldalon, ugye a termékélményel kapcsolatban, amit nekünk meg kell ugornunk ahhoz, hogy ők szóba álljanak a termékkel. És a marketable, tehát a minimum marketable product, vagy minimum marketable feature, úgy is szokták ezt emlegetni, az ugye a pénzről szól, arról szól, hogy oké, mi az a funkció, vagy funkció csoport, amit ha hozzáadunk a termékünkhöz, akkor attól növekszik a bevétel. Mi az, ami egy olyan dolog, amit el tudunk adni, amire egybe egy ügyfél hajlandó fizetni. Tehát tök jó, hogy nem tudom, van egy olyan programom, amivel lehet e-mail-eket írni, ez önmagában elég e ahhoz, hogy ezért így pénzt kérjünk, vagy ennél többre van szüksége az ügyfélnek, mert szüksége van arra, hogy nem tudom, rich text formázások legyenek, meg ez össze-vissza legyen integrálva különböző platformokkal, és akkor ugye már ott vagyunk, hogy mondjuk egy Google-ökoszisztéma, vagy egy Microsoft-ökoszisztéma, az ugye attól tud nagyon jó lenni, hogy mennyire össze vannak benne kapcsolva az elemek. Tehát abban mondjuk, hogy mi egy minimum marketable új feature, az egy olyan fogalom, amit ott már nehéz megválaszolni. De az elején, amikor egy ilyen terméket építünk fel, akkor ez is egy szint, amiről el kell kezdjünk gondolkozni, hogy oké, mit éri meg ebből nekünk kiadni egybe úgy, hogy ezért az ügyfél tényleg fog fizetni, ezt ő egy többletként el tudja ismerni, és hajlandó ezért további pénzt áldozni, vagy hát a nulla esetében, hogyha nulláról indulunk, akkor az első befizetést hajlandó megtenni érte. Oké. Hát nagyjából ezeket akartam elmondani. Nagyon sok félreértést látok ezzel az egész témával kapcsolatban, és ezért tök fontos volt nekem, hogy erről beszéljek egy kicsit. Remélem, hogy nektek is volt benne hasznos. Gyertek, látogassatok el a csoportunkba, van Facebook csoportunk, amiben most a legtöbbet aktívkodunk.
Egy élelmiszerboltban komoly kihívás jelentkezett: Egy sonkát ketté kellett vágni. Hasonló kihívások a Teslánál is jelentkeznek, de miért tudják ott teljesen másképp kezelni, mint egy pesti élelmiszerboltban? A felhatalmazás és bizalom csodákra képes még a legnehezebb helyzetekben is.
Sok szervezet fuldoklik a bonyolult engedélyeztetések és folyamatok tengerében. Pedig lehet másképp csinálni. A felhatalmazás nem jelent káoszt. Persze minden az emberek kiválasztásával és megfelelő kultúra gondozásával kezdődik.
📺 A centralizált, központi kontroll alapú működés határai, bizalom és felhatalmazás és hasonló témákról folytatom az alábbi videóban:
Összefoglaló
📑 A videóban az alábbiakról van szó:
Az éhező magyar ember és a sonka esete
Morgós Bence elmeséli édesapja élményét a húsvéti sonkavásárlásról. Részletezi, hogy a sonkavásárlás milyen bürokratikus folyamaton keresztül ment végig az egész igazgatóságon. A sztori bemutatja, hogyan tolták a döntési felelősséget a dolgozók az eladótól egészen az igazgató helyettesig. Felveti a kérdést, hogy milyen vállalati kultúra eredményez ilyen helyzeteket, és miért szükséges ennyi engedélyezés?
Felelősségadás és vízió a szervezetekben
Kritizálja a vállalati kultúrát, ahol minden döntést a felső vezetés hoz meg. Bence egy személyes példán keresztül mutatja be, hogyan változik a kommunikáció és az adminisztráció, ha minden döntést a vezető hoz meg.
Bence hangsúlyozza a fontosságát, hogy az emberek felelősséget vállaljanak és legyenek felhatalmazva. Azokat a szervezeteket dicséri, ahol az alkalmazottaknak adott felelősség és döntési jogkör elősegíti a hatékony munkavégzést. Kiemeli, hogy a vezetőknek biztonságérzetet kell teremteniük az alkalmazottak számára.
A Tesla példa és felhatalmazás
Bence a Tesla példájával illusztrálja, hogyan működik a felelősség és felhatalmazás a cégnél. A Tesla alkalmazottai bankkártyát kapnak, amivel szabadon költhetnek a vállalat számára szükséges dolgokra. A rendszer bizalmi alapokon működik, és az alkalmazottak érzik, hogy sajátjaként kezelik a vállalatot.
Összegzés és üzenet a nézőknek
Bence összefoglalja a fontos tanulságokat. Arra buzdít, hogy az embereknek adjunk felelősséget és bízzunk meg bennük a szervezet érdekében. Hangsúlyozza, hogy a felelősségadás és felhatalmazás hosszú távú kulturális váltást igényel a szervezetekben. Az emberek képesek méltóképpen viselkedni, ha felelősséget kapnak.
Záróüzenet
Bence köszöni a figyelmet, meghívja a nézőket a közösségi platformokra, és hangsúlyozza a felelősség és bizalom fontosságát a szervezetekben.
Átirat
🤖 A videó gépi átriata:
Sziasztok ismét! Szeretnék egy történetet elmeselni nektek, az éhező magyar emberről, és arról, hogy egy sonkán keresztül hogy jutunk el egészen a Tesla cégnek a belső működéséig és az emberek felhatalmazásáig. Vágjunk bele! Édesapám mesélt egy történetet most a napokban. Elment egy bevásárlóhelyre, egy boltba, nem akarom a lánc nevét mondani, és sonkát akart vásárolni, mert hogy ugye jön a húsvét. És hát ő szeret nagyban vásárolni nagy dolgokat, de azokból is a jót. És hát ott volt egy sonka, amit ő meg akart venni, de azt mondta az eladónak, hogy jó, ez a sonka, de neki nem kell az egész, hanem csak egy része kellene belőle, és azt szeretné, hogyha nem úgy lenne elvágva, hanem emígy lenne elvágva. Azt mondta erre az eladó, ó, hát azt ő nem teheti meg, hát az nem úgy van, azt ő úgy nem vághatja el. De apám egy elég kitartó ember, és azért ő így szeret ragaszkodni dolgokhoz, amiket eldönt. És hát ugye belement ebbe, hogyha már miért ne vághatná úgy el, hát úgy fogja és úgy vágja el, ilyennyire egyszerű. De mondta neki a dolgozó, hogy ez nem ilyen egyszerű, hanem neki erről meg kell kérdeznie az osztályvezetőt, és engedélyt kell kérnie rá a sonka elvágásra. Úgyhogy elment és megkérdezte az osztályvezetőt. Na de az osztályvezető azt mondta, hogy hát azt nem tudom, azt nem lehet, azt ő nem döntheti el, hanem erről neki meg kell kérdeznie az igazgatót, a boltnak az igazgatóját. Gondolhatjátok, úgyhogy felhívták az igazgatót. Na de nagy baj volt, mert az igazgató nem volt bent. Úgyhogy elkezdtek az emberek pánikba esni, hogy most mit lehet csinálni, mert nincs itt az igazgató, meg kellett keresni az igazgató helyettest, akit nagy nehezen személyesen végre megtaláltak. És az igazgató helyettes úgy döntött, hogy ő engedélyt ad arra, hogy ezt a sonkát keresztbe vágják el, ne pedig hosszába. Amit amúgy nem szoktak, de ő most kivételt tesz az én édesapám két szép szeme kedvéért, és neki elvághatják ezt a sonkát így. Úgyhogy az ember, aki elment engedélyt kérni, az visszajött. És azt mondta, hogy majd mindjárt telefonálni fog az igazgató helyettes, és majd ha az odaszól, akkor ő elvághatja a sonkát. Hát kitaláljátok, mi történt, odaszólt az igazgató helyettes telefonon, mert ő egy komoly ember, és ha ő valamit megígér, akkor az úgy lesz, hogy el lehet vágni a sonkát, úgyhogy elvágták a sonkát, becsomagolták, odaadták édesapámnak, aki hazahozta, és megfőzte, nem sokára majd én is kapok belőle. Hát ez egy nagyon tanulságos történet. Ugye hát annyi minden van benne, hogy hát az ember nem győzi élvezni ezt a sok mélységet, ami ebben rejlik. Hogy ugye mit is látunk itt, hogy van egy olyan bürokratikus folyamat, ami több emberen keresztül megy, és elmegy egészen az igazgatóig. Az, hogy egy sonkát hogy lehet kettévágni. Na most mi ezzel a probléma? Hát ugye több probléma is van ezzel. Az egyik probléma, hogy milyen vállalati kultúra az, ahol ez egy jelenség, ahol úgy érzi a dolgozó, hogy neki erre engedélyt kell kérnie. Hát ugye ezzel kapcsolatban valószínűleg már voltak problémák a múltban. Plusz ott van az az igazgató, Akinek az amúgy valószínűleg nagyon értékes idejét arra használja el a szervezet, hogy ő sonkáknak a földdarabolásáról döntéseket hoz. Hát akkor mit csinál ez az igazgató igazából? Milyen értéket termelő tevékenységet tud végezni, miközben az ő elméje a sonkák darabolásával van elfoglalva. És ehhez hasonló szintű problémákkal. Hát ez egy nagyon-nagyon tipikus működés, amit én nagyon-nagyon sok helyen láttam már, hogy szervezetek valahogy, főleg amikor valami baj van, valami nehézség történik, ami lehet külső, de lehet belső is, hogy egyszerűen azt mondja a tulajdonos, hogy na akkor, spórolni kell, embereket kell kirúgni, valamilyen hatás így keletkezik. És hirtelen a vezetők tipikusan erre úgy reagálnak, hogy magukhoz rántják az összes felelősséget, senki nem dönthet többet semmiről, és mindenről a vezérigazgatónak kell döntenie. Hát én például dolgoztam olyan helyen, az állami szektorban, ahol olyan érdekes dolgot láttam, amit azóta se. Volt egy viszonylag normális, fölvilágosult, modern vezetése a cégnek, és jött egy teljesen új vezetői gárda, teljesen új vezérigazgatóval. És ahogy ez az ember megérkezett, a vezérigazgató, onnantól kezdve, többet nem lehetett kommunikálni a vezérigazgatósággal e-mailben. Hanem helyette ilyen A4-es papírokat kellett kinyomtatni, és az A4-es papírnak az volt a neve, hogy “Feljegyzés”, és oda kellett leírni, hogy én mit szeretnék, és utána ez valamilyen trükkös útvonalon bekerült a vezérigazgatónak a színe elé, aki vagy rátette az aláírását oda, hova én odaírtam, hogy akkor ezzel kapcsolatban kérem a döntését, és itt írja ará, hogyha oké, vagy nem írta alá, hanem odaírta, hogy ez nem, és áthúzta, és nem tudom, vagy nem írt rá semmit, ugye az még rosszabb. És gyakorlatilag így a kőkorszakba visszament az adminisztráció ezáltal. Nem értettem soha, hogy ez miért jó. Ugye emögött mindig az van, hogy aki ezt csinálja, az azt szeretné, hogy mindenről ő hozzon döntést. Na de hát ugye mindenről, ha te akarsz döntést hozni, az azt jelenti, hogy minden döntést te kell meghozzál. Ez kizárólag abban az esetben működik, vagy hát akkor sem működik, de hogy akkor történik meg, amikor senkiben se bízol. Amikor úgy szeretnél egy szervezetet irányítani, hogy te egyedül mindent irányíts. Hát ez olyan, mint ha mondjuk Magyarország miniszterelnöke, személyesen menne el, nem tudom, a szavazatokat számlálni népszavazáskor. Tehát, hogy nem működik. Valamekkora mértékben meg kell bíznod az emberekben, akik neked dolgoznak. Akármilyen szintű vezető vagy. És igazából ezek az emberek akkor fognak jól teljesíteni, hogyha felhatalmazod őket, hogyha nekik döntési jogköröket adsz. Hogyha ugye azt mondod, hogy ne engedélyt kérjél, hanem elnézést kérjél, hogyha valamit nem úgy csináltál, hogy utólag esetleg azt úgy gondoljuk, hogy nem tökéletes. És azok a szervezetek sikeresek, az én tapasztalatom szerint, ahol ez a fajta gondolkodás megvan. Ahol azt mondják, hogy figyelj ide, téged felvettünk ebbe a cégbe nagyon sok pénzért. Nekünk fizetünk mi neked azért, hogy te itt legyél. És ezért a sok pénzért elvárjuk tőled, hogy te döntéseket hozz. Tehát nem azt mondják, hogy megengedjük neked, hanem azt mondják, hogy ezért fizetünk, hogy te döntéseket hozd. Itt vannak a vízió, itt van a misszió, itt van minden, hogy mi hogy működünk, mik a céljaink. És ebbe az irányba, ha mozgunk, az jó. Úgyhogy olyan döntéseket hozzál, amik arra visznek minket. Oda a misszióba, a vízióba. Akik ezt tudják csinálni, ők ugye el tudnak kezdeni sejtszerűen működni. Minden egyes dolgozó önállóan meg tudja hozni a maga döntéseit. Mert a dolgozó jó döntést fog hozni, mert ő alapvetően, ha érti, hogy merre megy a hajó, akkor tudja, hogy mi az, ami azzal irányban van, és mi az, ami azt támogatja. Az olyan szervezetekben, ahol nincs iránymutatás, nincs vízió, azt se tudjuk, hogy merre megyünk. Hát ott természetes, hogy minden döntési jogkört azonnal magamhoz kell húzzak. Mert különben még valaki olyan döntést hoz, ami nem jó. Mondjuk nem tudjuk, milyen szempont szerint nem jó, mert a szempontok naponta változnak. De az a biztos, ha én irányítok mindent. Ugye ez szokott lenni a tipikus attitűd. Szóval az én üzenetem nektek az az, hogy oda kell adni a felelősséget az embereknek. El kell várni tőlük, hogy felelősséget vállaljanak. Föl kell hatalmazni őket ezzel. És közben, amikor ezt csináljuk, közben meg kell teremteni azt a biztonságérzetet, hogy ők tudják azt, hogy bármit megtehetnek, bármit csinálhatnak. Utána persze fogunk beszélni arról a dologról, de hogy nem lesz érte büntetés. Mert az egész, amit mi csinálunk, ez egy fantasztikus, nagyon izgalmas kísérlet. És nem pedig egy ilyen kényszermunkatábor, ahol azt figyeljük, hogy kit miért lehet kivégezni. És ez az a fajta kulturális váltás, ami a jól működő szervezetekben ugye teljesen alapjaiban átkódolja az egész szervezetműködést. És ez évekig tart, mire beívódik a köztudatba, mire az emberek ezt elmerik hinni, hogy ők döntéseket hozhatnak. Úgye említettem a videónak az elején a Teslát. Tavaly volt egy nagyon izgalmas konferencia, a Business Agility Conference, és ezt a Covid miatt ugye ilyen táv telepresence módon csinálták meg, Zoom, meg ilyen technikákon keresztül. És volt egy nagyon izgalmas előadás, ami nekem nagyon tetszett. Ez a Joe Justice-nak volt a Tesláról az előadása. Ő ilyen Head of Agility volt ott, tehát az ilyen működéssel kapcsolatos dolgoknak a kitalálója. És azt mesélte el ebben a prezentációban, amit én most tolmácsolok nektek, hogy a következőképpen működik a felhatalmazás a Teslánál. Amikor belépsz a cégbe, hát egyrészt nincsenek nagyon menedzseresek, tehát aki itt bármilyen vezető szerepet tölt be, ő munkát végez. Ott van az üzemben, gondolkozik rajta, hogy hogyan lehetne engineering szempontból ezt az autót mondjuk jobbá tenni, illetve folyamatosan együtt dolgozik az emberekkel. Tehát igazából annak a logikája, hogy legyen egy ilyen engedélyezési lánc, hogy ki döntheti el, hogy a sonkát el lehet vágni. Vagy hogy azt a csavart be kell-e oda csavarni, vagy nem. Ez nincs igazából, mert ők együtt vannak jelen, és megbeszélik ezeket a dolgokat közösen. Ez az egyik. A másik, hogy extrém módon megbíznak az emberekben, akiket felvesznek. Tehát abból indulnak ki, hogy ők borzasztó nagy hülyeséget csinálnának, hogyha egy vagyont fizetnének valakinek azért, hogy itt dolgozzon, és utána folyamatosan ellenőriznék az ő munkáját, és azt figyelnék, hogy ő milyen döntéseket hoz, és ezzel kapcsolatban őt folyamatosan felelősségre vonnák. Hát ez gyakorlatilag egy plusz teher, amit tök fölöslegesen csinál az, aki ezt magára vállalja. Hanem helyette ők azt csinálják, hogy a dolgozó, amikor belép, akkor kap egy bankkártyát. És ezzel a bankkártyával ő bármit vásárolhat. De ezt úgy képzeljétek el a “bármit”, hogy nem csak fagyit meg csavart, hanem földterületet, beruházásokhoz, gépeket, robotokat, amikre szükség van, szolgáltatásokat megvehet, bármit gyakorlatilag megvehet ezzel a kártyával. És azt mondják neki, figyelj ide, ez egy olyan kártya, hogy ezzel tényleg bármit megvehetsz, úgyhogy légy szíves, gondolkozz el mielőtt megveszel valamit, hogy arra tényleg van-e szükség. És tudjátok, ez hova vezet? Az emberek nem azt csinálják, hogy első nap rendelnek egy plazma tévét az irodába, mert hát az olyan jó, arra azon fogjuk nézni a meccset. Nem ezt csinálják. Hanem nagyon hirtelen, nagyon megtisztelve érzik magukat, és nagyon-nagyon komolyan veszik ezt az egészet. És elképesztő módon elkezdenek kollaborálni, és amikor valami fölmerül, hogy fú, lehet, hogy meg kéne venni ezt a szoftvert, vagy ezt a hardvert, vagy ezt a bármit, akkor minden megbeszélnek egymással, hogy figyelj ide, neked erről így mi a véleményed? Erre így tényleg van szükség? Szerintem megvehetnénk, de hát azért elég drága, nem kéne így pazarolni a pénzt minden hülyeségre. Neked erről mi a véleményed? És beindul egy olyan folyamat, hogy hirtelen sajátjuknak érzik a céget. Azt érzik, hogy nekik döntési felelősségük van, mert ott van ez a kártya a kezében, amivel ő a vállalat pénzét el tudja költeni akármire. Természetesen van ezen egy kontroll, van ennek egy másik oldala, hogy azért amikre elköltöd a pénzt, azt a hónap végén, vagy mit tudom én milyen gyakran, arról így beszélünk, azt megbeszéljük, hogy na akkor mikre költöttél, és akkor azokkal így mi volt a célod. De nem fordítva működik, hogy mindenre neked engedélyt kell kérned és meg kell magyaráznod, hanem utólag, amikor már elköltötted a pénzt, akkor kérünk rá, hogy mesélj róla, hogy ez mire volt jó, vagy hogy mi is értsük, hogy ez mire ment el ez a pénz. Érzitek, hogy milyen szellemiségbeli különbség van a magyar bevásárlóközpontnak a gondolkodása között, meg egy olyan cégnek a gondolkodása között, aki a világ legmodernebb engineering feladataival foglalkozik. Szóval ezt szeretném ma így nektek átadni, hogy amikor embereket fölveszel, emberekkel dolgozol, embereket egy csapatba szervezel, add oda nekik a felelősséget, bízz meg bennük, hogy ők felnőttek és tudnak élni ezzel a felelősséggel. Mert ha gyermekként kezeled őket, akkor úgyis fognak viselkedni. És ez tulajdonképpen egy önbeteljesítő jóslat lesz, hogy ahogy bánsz velük, amit te elmersz hinni róluk, hogy ők mennyire felelősségteljesek, pontosan annyira lesznek azok, és befogják bizonyítani, hogy igazad van. Akkor is, ha azt gondolod, hogy ők gyerekek, és semmit nem szabad rájuk bízni, és akkor is, hogyha azt feltételezed róluk, hogy képesek a szervezet érdekeit is figyelembe menni a saját érdekeiken túl, ezt is befogják bizonyítani, hogy ez így igaz. Hát köszi szépen, ennyit gondoltam mára. Várunk titeket szeretettel a Facebook csoportunkba is. Van egy Facebook oldalunk is. Ott is szívesen látunk titeket, és van egy Slack közösségünk is, ahol lehet kommunikálni egymással. A Facebook oldalunkon ott alapvetően az eseményszervezéseket csináljuk, tehát ott tudsz értesülni arról, hogy például van egy rendszeres vezetői klubunk, ahova szeretettel várlak, ez általában két hetente van. Illetve ott lesznek majd a további események is meghirdetve. A Facebook csoportban ilyen híreket, érdekességeket, napi dolgokat szoktunk így megvitatni, és van a Slack csoportunk, ami gyakorlatilag arra való, hogy egymásnak segítsünk benne. Ott, hogyha bajba kerülsz, hogyha valamivel kapcsolatban szükséged van tanácsra egy vezetői közösségtől, akkor ott tudsz kérni segítséget, és általában nagyon hamar kapsz válaszokat arra, amik neked fontosak. Hát köszi szépen akkor a mait, és akkor tartsátok észben azt, hogy az embereknek oda kell adni a felelősséget kell adni a felelősséget, és be fogják bizonyítani, hogy méltók rá. Sziasztok!
Most kell adni az embereknek fizetésemelést, mert exponenciális folyamatok zajlanak az országban (és a világban is) és ezek nagyon hamar elégedetlenséghez és alternatíva kereséshez fognak vezetni a dolgozók részéről! A tudásmunkás nem pénzért dolgozik, de csak addig amíg kap eleget!
Rendszeres problémának látom, hogy a legjobb embereiket veszítik el cégek, csupán azért, mert nem megfelelő időben és elvek mentén adnak fizetést / fizetés emelést.
Egy kilépő dolgozó pótlása, a legkonzervatívabb kalkulációk szerint is a dolgozó másfél-egy éves bérébe kerül. Gondoljunk csak bele, a kár ami keletkezik a távozással, tudás vesztés, felfordulás, toborzási költségek, kulturális beilleszkedés, képzés, korai botladozás hibáinak költsége,… nem is gondolnánk milyen hamar összejön ez a nagynak hangzó költség. Ehhez képest ugyanebből az összegből (két havi bér) egy éves 16%-os fizetésemelés is kitelik.
📺 A videóban folytatom tovább…
Összefoglaló
📑 A videó az alábbiakról szól:
A videóban Morgós Bence a fizetések aktuális (2022-03-24) helyzetét és a jövőbeli kilátásokat elemzi, hangsúlyozva az elvándorlás veszélyeit. Az üzenetének lényege, hogy cselekedjünk azonnal a fizetések növelése érdekében, hogy megőrizzük a tehetséges munkaerőt.
Bevezetés: A rendhagyó téma
Bence bemutatja, hogy rendhagyó témát választott, és hangsúlyozza a téma fontosságát a mostani speciális gazdasági helyzetben.
A fizetések jelenlegi szituációja
Elmondja, hogy az infláció miatt reálértékben csökkennek a fizetések. Az ukrán válság hatásaival és az ingatlanpiaci változásokkal kapcsolatos aggályokat osztja meg.
A jövő kilátásai és az elvándorlás veszélye
Jóslatokat tesz a jövő pénzügyi helyzetéről, különös tekintettel az üzemanyagárakra és azok kihatására az egész piacra. Figyelmeztet az elvándorlás veszélyére, különösen a tehetséges munkaerő eltűnésére a szervezetekből.
Beszélni kell róla
Javasolja, hogy az vezetők kezdjék el a beszélgetést az alkalmazottaikkal a fizetésekről. Sürgeti, hogy az elvándorlás megelőzése érdekében adjanak fizetésemelést mindenkinek, különösen a kulcsfontosságú munkavállalóknak.
Vezetői kihívások és az elvándorlás lehetősége
Felhívja a figyelmet arra, hogy a vezetőknek fel kell készülniük a nehézségekre és konfliktusokra a fizetésemelési javaslatok kapcsán. Az elvándorlás jelenségét az anyahajó és a repülőgép metaforájával magyarázza, ahol legjobb gépek szállnak fel elsőnek.
A tűzoltóság analógia és az előrelátás fontossága
Az előrelátás és az időben történő intézkedés szükségességét hangsúlyozza az elkerülhető problémák megelőzése érdekében.
Az üzenet a vezetőknek és az elkötelezettség a csapat felé
Arra buzdít, hogy a vezetők vegyék figyelembe az alkalmazottak pénzügyi helyzetét és cselekedjenek az elvándorlás megelőzése érdekében. Kiemeli, hogy a csapat minden tagjának meg kell értenie, hogy fontosak és értékesek a szervezetben és ehhez a megfelelően versenyképes fizetés is hozzá járul.
Befejezés: Az azonnali cselekvés fontossága
Ismételten sürgeti a nézőket, hogy azonnal kezdjék el a fizetésemeléseket és a kommunikációt a csapattal. Megosztja a Servant Knights vezetői találkozókon való részvétel lehetőségét és meghívja a nézőket ezekre.
Átirat
🤖 A videó gépi átirata:
Ha sikeres akarsz lenni, akkor rúgasd ki magad, ez a mai tanácsom. Picit arról szeretnék beszélni nektek, hogy az a megfigyelésem, hogy nagyon sokan félünk attól, hogy elmondjuk a véleményünket dolgokról. És az én tapasztalatom az, hogy ez nem éri meg. Egyszerűen nem éri meg visszatartani azokat az élményeket és azokat a megfigyeléseket, amiket összegyűjtünk. Nekem már több munkaerő sikerült kirúgatnom magamat, ebben nagyon jó vagyok. Persze ez sem egy olyan egyszerű dolog, mert kirúgatni magad azt is többféle módon lehet. Van az a verzió, amit senkinek se javaslok, hogy nem tudom, hulla részegen bemész délben dolgozni, ez nem az, amiről beszélek, szóval ezeket ne keverjük össze. Én arra gondolok, amikor beleállsz valamibe, amikor valamiről véleményed van, és azt nem engeded el. Gyakran látom azt, hogy mondjuk kezdő vezetők vagy olyan emberek, akik kicsit ebben a poroszos kultúrába nevelkedtek, tényként fogadnak el dolgokat. Tehát például, amikor mondjuk én nagyvállalatban dolgoztam, és most egy ilyen 400 ezer fős nagyvállalatra gondoljatok, ott nagyon gyakran előállt az a helyzet, hogy én kérdeztem valamit, hogy ezt miért kell így csinálni, és akkor azt a választ kaptam rá, hogy hát azért, mert ezt így szoktuk, ezt így csináljuk, már tíz éve, vagy mit tudom én menny ideje, vagy az elődünk is így csinálta. És akkor, hogyha ezeket a dolgokat elkezded egy picit kapargatni, és így jobban belenézel, hogy mi van e mögött, hogy ez a válasz honnan jön, akkor nagyon hamar el lehet jutni abban a helyzetben, hogy az a másik ember, akivel beszélgetsz, ő se tudja igazából. Ő is csak úgy kapta ezt a választ valakitől, és nincs igazából valódi oka, hogy miért csináljuk úgy a dolgokat, ahogyan. És ez az a helyzet, amit szerintem így nem kell elfogadni. Ugye szokták ezt a vezetői munkát is például úgy kontextusba helyezni, hogy hát ugye a vezető az, aki a szervezetnek a céljainak az elérésében próbál segítkezni azáltal, hogy ugye másokat vezet, vagy támogat. Mondjuk ezzel nem biztos, hogy én teljesen egyetértek, de még ha ezzel a koncepcióval megyünk, még akkor is nem az a szervezet érdeke, hogy dolgok úgy maradjanak, ahogy tíz éve voltak, vagy egy éve akár, tök mindegy, hanem az a szervezet érdeke, hogy fejlődjön, hogy folyamatosan haladjon előre, hogy egy egyre jobb állapotba kerüljön. És ezt úgy lehet elérni, hogyha egyszerűen megkérdőjelezzük azokat a dolgokat, amik jelenleg vannak, hogy ez így a legjobb -e. Mert nagyon sok esetben a válasz az, hogy “Nem”. Sőt, attól, hogy valami mondjuk egy éve úgy volt a legjobb, nagyon gyakran előfordul, hogy ma már nem úgy jó. Csak nem változtattunk rajta, mert nem gondoltuk, hogy van értelme. És ez általában, hogyha egy ilyet elkezdesz kommunikálni, vagy így piszkálni, szurkálni, hogy miért van ez így, és miért nem lehet ezt másképp csinálni, akkor ezzel nagyon föl lehet haragítani, magadra lehet haragítani, föl lehet idegesíteni az embereket. Nem azért, mert a dolgok jól, vagy nem jól vannak, hanem azért, mert elég gyakran arra jönnek rá ők, amikor nekik meg kell válaszolniuk ezt a kérdést feléd, hogy nem tudják, hogy miért van így. Mert nem a saját döntésükből lett így, hanem egyszerűen egy tényként vették, mint az időjárást, hogy ezt mindig így csináljuk ezt a dolgot. És nagyon sok ilyen elem van egy szervezet életében, nekem az a tapasztalatom, amik már rég idejét múltak, de még mindig úgy csináljuk, mert valamiért ragaszkodunk hozzá. Illetve a másik irány az pedig az ilyen hiedelemrendszerek, amikor valamiről van egy feltételezés a szervezetben valahonnan, hogy az úgy lesz jó. Sokszor egyébként ez a feltételezés nem meglepő módon, korábbi tapasztalatokon alapul, már ez alatt azt értem, hogy, ha azt mondom, hogy tapasztalat, akkor azt úgy értem, hogy volt valami valahogy a szervezetben. Tehát mondjuk projektmenedzsment témában, mit tudom én, a költségtervezést mindig úgy csináltuk, hogy előre megkérdeztük a szakértőket, hogy szerintük ez miben fog kerülni. És akkor ugye mondjuk te jössz azzal az ötlettel, hogy mi lenne, ha ezt abba hagynánk, és mi lenne, ha nem kérdeznénk senkit arról, hogy miben fog egy projekt kerülni, hanem mondjuk csinálunk egy referenciadatbázist, hogy miben kerültek eddig projektek, és ahhoz elkezdünk visszonyítani. És azt mondjuk ez az új projekt, kb. hasonlít erre a régi projektre, és akkor arra mennyit költöttünk, az egy történelmi adat, akkor mondjuk azt, hogy ennek az új projektnek kb. ennyi lesz a költségvetése. Nem lesz egy halálosan pontos megoldás, de egy ilyen “good enough” dolog, elég jó ahhoz, hogy mondjuk döntést hozzunk ez alapján. És akkor mondjuk jössz ezzel a koncepcióval, és azzal találkozol, hogy a másik oldalon azt mondják, hogy hát ez így nem jó. De nem derül ki, hogy miért nem, hogyha ezt elkezdett kérdezgetni, hogy miért nem jó, akkor többnyire erre nincs válasz, nem az válasz, hogy hát ezt mindig úgy szoktuk. Tehát a tapasztalat, a rossz tapasztalat, már olyan értelemben tapasztalat, hogy a rossz korábbi koncepció, az az, hogy ezt így kell csinálni, valamilyen okból kifolyólag, és az új valóság, ami ennek ugye ellent mond, az az, hogy ezt nem kell így csinálni. Igazából tök elég mondjuk ez az új megközelítés például a projektekben. De ez ellen van egy ilyen ellennyomás, hogy ez új, ezt nem, ezt nem így csináltuk, eddig ezt ne csináljuk. És akkor ilyenkor elég bátornak kell lenned ahhoz, és erre mondom azt, hogy rugasd ki magad, hogy menj szembe és mondd azt, hogy de, márpedig, márpedig, magyarázzatok el, hogy miért nem csináljuk így, vagy ha nem bírjátok elmagyarázni, akkor próbáljuk ki. Akkor csináljunk rá egy olyan kísérletet, amiből kiderül, hogyha ezeket a dolgokat kicseréljük az elménkben, és azt mondjuk, hogy oké, nézzük meg, akkor kiderül belőle az, hogy ez tényleg működik, vagy nem működik ez a megközelítés. És azt is látom gyakran, hogy emberek sokszor ezt összetévesztik egyfajta, nem tudom, agresszióval, vagy ilyen tiszteletlenséggel mondjuk azt. Nagyon-nagyon sok ilyen téves koncepciónk van arról, hogy mi az, hogy tisztelet, meg az így mitől van. Ahogy egy jó barátom egyszer mondta, hát ő egy kicsit vulgárisabb szavakat használt, de hogy attól, hogy valakinek a szülei előbb szeretkeztek, mint az én szüleim, attól nekem még őt nem kell tisztelnem. Ugye? Tehát csupán attól, hogy valaki mondjuk idősebb nálam, jó, hát maga akkor az egy tiszteletre méltó dolog, de hát ő nem biztos, hogy ő bármit jobban tud. Vagy azért, mert valaki beosztásban, egy nálam magasabb beosztásban van, az nem azt jelenti, hogy neki igaza van. Vagy azért, mert neki tudjuk, hogy nagyobb a fizetésem, mint az enyém, az nem azt jelenti, hogy neki igaza van. Igaz annak van, aki meg tudja érvelni az igazát. És hogyha elkezded ezt a fajta szemléletmódot követni, akkor ugye kettő dolog történik. Az egyik az az, hogy nagyon hamar rájössz, hogy kik a barátaid és kik az ellenségeid. Én ezt nem tartom egy rossz dolognak, tehát én nem hiszek abba, hogy az a szervezetben való érvényesülésnek a módja, vagy a megfelelő módja, hogy mindenkivel jóban kell lenni, és mindenki felé mosolyogni kell, és közben nem tudom, hátba szúrni őket, amikor elfordulnak. Én ebben nem hiszek, én abban hiszek, hogy korrekt, és olyan kapcsolatokat kell fölépíteni, amik hosszú távon működőképesek, és egyre jobbá válnak. És ezt úgy lehet, hogyha az ember állást foglal, hogyha azt mondja, srácok, én ezzel azonosulok, ezzel nem azonosulok, itt hozzátok csatlakozok, hozzátok nem. Tehát ezeket a döntéseket szerintem meg kell hozni. Szóval nagyon hamar kiderül, hogy kik lesznek a barátaid, és kik nem. És akik barátaid lesznek, azokkal szövetséget tudsz alkotni, együtt tudtok mozogni a szervezetbe, és mindent sikerre tudtok vinni. Aki pedig nem, az olyan lesz, akivel közösen, akik együtt működtök vele, vele közösen tudtok valamit csinálni, együtt, összefogva. Na most, persze az is lehet, hogy kiderül, hogy ez egy olyan szervezet, akinek te dolgozol, akik nem kíváncsiak az igazságra, vagy így igazából nem az a fontos nekik, hogy ez a szervezet tulajdonképpen jól működjön, hanem az a fontos nekik, hogy mondjuk a hatalmon lévő emberek meg tudják tartani a pozícióikat, és ezért nagyon szívesen feláldozzák a szervezetnek a hatékonyabb működését, vagy bármilyen olyan dolgot, ami tulajdonképpen fontos lehet, vagy lenne. Ilyen is van. Ilyen szervezetek is vannak, és én nem szeretek ilyen szervezetekben dolgozni. Tehát nem az összes szervezet ilyen, és nem minden szervezetnek minden része ilyen. Tehát még ha ilyen is egy szervezet nagyban, akkor is lehetnek olyan részei, amik izoláltan tök jól működnek, és ott szuperül érvényesülhetsz ezzel a fajta egyenes megközelítéssel, és konfrontatív viselkedéssel. De hogyha kiderül, hogy ez a szervezet nem olyan, akkor könnyen lehet, hogy ott elbúcsúznak tőled. És azt mondják, hogy figyelj, sajnos te egy ilyen problémás gyerek vagy. És ez egy nagyon jó hír. Ez egy szuper dolog. Tehát akkor végre ott vagy, hogy kimenedzselted magad egy olyan szervezetből, ami a te DNS-eddel alapvetően teljesen ellentmondásban van, és nem tudsz együttműködni ezzel igazából. El tudod hitetni magaddal ideig, óráig, meg be tudod csukni a szemed, meg tudsz a másik irányba nézni, hogy ne lássad, de szar így dolgozni. Ez nem élvezet így munkát végezni. Pláne kreatív munkát, pláne vezetői munkát, ahol neked be kell állnod a véleményed és a gondolataid mögé, és komolyan képviselned kell azt, amit hirdetsz. “Walk the talk”, mondják angolul. Tehát az szuper, hogy neked vannak gondolataid, de akkor viselkedj is úgy. És szerintem így tudsz hiteles, így tudsz autentikus maradni. Hogyha beleállsz ezekbe a konfliktusokba, és amikor erre szükség van, akkor igenis leteszed az asztalra azt, ami a te véleményed. És könnyen lehet, hogy ennek az az eredménye, hogy kimenedzseled magad egy szervezetből, ami tök jó. Ezt szeretném, hogyha így átmenne, hogy ez egyáltalán nem baj, hogyha te, nem tudom, két-három év alatt átmozogsz egy másik szervezetbe. Ez teljesen rendben van. Ahány szervezetet láttál, annyi ember vagy. Szóval ez az egyik ilyen megközelítés ez, hogy vagy sikeres leszel, és elkezdenek komolyan venni, és tényleg akiről egyszer így meglátják, hogy baszus ez a csávó, vagy ez a csaj, meg meri mondani. Ennek van véleménye. Kérdezzük meg, mert el fogja mondani. Előbb-utóbb egy olyan bizalmas kapcsolatba kerülsz az emberekkel, hogy elkezdenek számítani rád, és a fontos dolgokról téged fognak megkérdezni, vagy befognak vonni ezekbe. Vagy pedig a másik út az, hogy kiderül, hogy egy olyan környezetben vagy, ahol ennek így nincsen divatja, meg szükség nincs erre, és onnan az a szervezet ki fog téged tolni, de ez egy szuper lehetőség arra, hogy átkerülj egy olyan szervezetbe, és újra dobjál a kockával ott, ahol van esély arra, hogy ott működik ez a fajta mentalitás. Szóval, szerintem megéri ez a kockázat. És amit még itt pluszba hozzátennék, hogy nagyon-nagyon kevés olyan helyzet van, ahol tényleg kirúgnak ezért. Tehát az én tapasztalatom az, meg azoknak a tapasztalatai, akit én ismerek, és vezetői munkát végeznek, és azért ők vannak páran, hogy tipikusan nem rúgnak ki. Tipikusan azokat az embereket elkezdi megszeretni a szervezet, akik megmerik mondani a véleményüket, nyilván kultúrált formában, tehát nem úgy megyek be egy megbeszélésre, hogy berúgom az ajtót, és az asztalra szarok, és azt mondom, hogy ez miattatok büdös, ez nyilván nem működik, de az, hogy normálisan konfrontálok embereket, és azt mondom, hogy figyeljetek ide, erről ezt és ezt gondolom, és így, és így, és ezért, és ezért, ezt szeretik. Azokon a helyeken, ahol működik egy szervezet, ahol ténylegesen működik, és fejlődik, ott ez igazából előre visz. Úgyhogy nekem az a tapasztalatom, hogy nagyon nehéz kirúgatni magad egy szervezetből, úgy, hogy tényleg megpróbálod azt folyamatosan jobbá tenni, mert előbb-utóbb azok, akikkel konfliktusba kerülsz emiatt, és nyilván, hogyha valakivel konfliktusba kerülsz, akkor átugrod, akkor kegyetlenül mész tovább az ő feletteséhez, az ő feletteséhez, és az ő feletteséhez. Tehát azért, mert te egy scrum master vagy a legalsó emeleten, attól te még bemehetsz a vezérigazgatóhoz, és elmondhatod neki, hogy hogy működnek rosszul a dolgok a szervezetében. Nyilván nem azonnal mennék be, először elmennék a főnököm főnökéhez, de szép fokozatosan akár adáig is elmetsz. Előbb-utóbb, ha találsz egy olyan pontot, ahol van érdekeltség arra, hogy tényleg működjenek a dolgok, ott ez a konfliktus, ez a látszólagos konfliktus megszűnik, mert ha te ott állsz azzal, hogy nézzétek, ez a megoldási javaslatom, ez így és így működni fog, vagy legalábbis megpróbálhatjuk, és kiderülhet róla, ha szembeállítja veled ez a felsőbb vezető a másikat, akivel te konfliktusban vagy, akkor ő nem fog tudni semmit mondani. Mert igazából a tények ellen, a valóság ellen nem nagyon van orvosság, hazudozni lehet össze-vissza, de ő egy sokkal nehezebb helyzetbe kerül, mint amiben te vagy. Szóval, még ha elő is áll egy ilyen konfliktus, akkor is nagyon gyakran ez oda vezet, hogy végül keresztül tudod vinni, amit te szeretnél, mert az a valóságon és az igazságon alapszik. Szóval, erről az egészről így általánosságban azt gondolom, hogy nem szabad egy ilyen téves, hűséges és alázatos szellemiségben végezni a munkánkat, hanem bátran bele kell állni a konfliktusokba, nem baj, hogyha hibázunk, nem baj, hogyha valami nem sikerül, nem baj, hogyha kísérleteket végzünk, csak beszéljünk róla, hogy ez egy kísérlet, és nem a tuti, csak valami, amit kipróbálunk, és így tudunk egy tanuló szervezetet létrehozni, hogyha ezt a szellemiséget elkezdjük elültetni. És amikor ez sikerül egy szervezetbe tényleg úgy képviselned, hogy mint egy mint egy ilyen kard, így kettévágja a tudatlanságnak a sötét szövetét, akkor ez elkezd elterjedni ez a kultúra. Tehát amikor mások meglátják, hogy azt a mindenit, hát ilyet lehet, csinálni, hogy így meg lehet mondani a véleményemet, akkor egyrészt ők is elkezdik ezt csinálni, másrészt oda fognak jönni hozzád, és meg fognak keresni az ő javaslataikkal, meg az ő ötleteikkel, hogy te egy olyan csávó vagy, aki így bele mer állni a dolgokba, (vagy egy olyan csaj), és és akkor így elhoztuk neked ezt a ezt az információt, hogy már tök régóta szívünk ezzel, csak senki sem mert így beleállni, de ilyen harcos gyereknek tűnsz, akkor így légy szíves, képviseld már. Szóval, ha mondjuk például Scrum Masterként dolgozol, vagy csapatvezetőként dolgozol, vagy bármilyen középvezetőként dolgozol, a hozzád tartozó emberek, akiket vezetsz, azok ettől meg fognak bízni benned, és azt fogják érezni, hogy hiteles vagy. Hogy te nem csak dumálsz arról, hogy csináljuk jobban a dolgokat, és akkor beírjuk a, mit tudom én, féléves értékelésedbe, hogy 10%-kal gyorsabban eszed az ebédedet, hanem olyan dolgokról kezdünk el beszélgetni, amiknek valódi értelme van, és amik valós változást hoznak egy szervezetbe. Szóval ez szerintem nagyon-nagyon fontos. Tehát összefoglalólag én azt javaslom nektek, ifjú vezetőknek, vagy akármilyen korosztálybeli vezetőknek, hogy legyetek bátrak, hogy kérdőjelezzétek meg azt, hogy mit miért csinálunk, ne fogadjatok el olyan válaszokat, hogy azért, mert így szoktuk, és menjetek előre, addig ássatok, addig kutassatok, amíg el nem küldenek egy szervezetből. Úgyhogy rugasd ki magad, nem fog sikerülni. Hát sok sikert! Sziasztok!
A szervezetekben sokszor nincs válasz arra miért működnek úgy ahogyan. Azok lesznek sikeresek, akik bátran meg merik kérdőjelezni ezeket a hagyományokat. Még ha kockázatos is ez a magatartás – így vagy úgy – végső soron elvezet abba a szervezetbe ahol tudsz érvényesülni.
Vagy sikered lesz és kiderül, hogy jó a meglátásod, vagy egy idő után komoly konfliktusba kerülsz másokkal és így tulajdonképpen kimenedzseled magad a szervezetből. Ez bár rosszul hangzik, szerintem igazából, jó mert ha ez bekövetkezik, akkor nem a helyeden voltál, tehát neked jobb, ha máshol próbálkozol.
A személyes élményem egyébként az, hogy bár rúgtak már ki munkahelyről, de soha nem azért, mert elmondtam a véleményem. Az ilyen jellegű, mások által talán vakmerőnek mondott – szerintem csak hiteles – viselkedés többnyire oda vezet, hogy tiszteletet és elismerést kapsz a többiektől és az addig rejtett (mélyebb) problémákat is eléd tárják, mert elkezdenek hinni abban, hogy te komolyan gondolod, komolyan veszed, a feladatot és magadat is.
📺 Az alábbi videóban erről beszélek részletesebben:
Összefoglaló
📑 A videóban az alábbiakról van szó:
Bevezetés – Sikeres szemléletváltás: Morgós Bence a sikerről és szemléletváltásról beszél a videójában, hangsúlyozva, hogy az embereknek merésznek kell lenniük a véleményük kifejezésében.
A félénkség és az észrevételek fontossága: Bence tapasztalata szerint sokan félnek megosztani véleményüket. Kiemeli, hogy érdemes az észrevételeinket és tapasztalatainkat megosztani, még ha ez konfliktushoz vezethet is.
Konfliktusok kezelése a munkahelyen: Bence arról beszél, hogy konfliktusokba keveredni néha szükséges, különösen olyan helyzetekben, ahol változásra van szükség. Emellett hangsúlyozza a tiszteletteljes konfrontáció fontosságát.
Túl sok tényként elfogadott dolog: Az előző munkahelyein szerzett tapasztalatok kapcsán bírálja, hogy sokszor az emberek egyszerűen elfogadják a dolgokat tényként, anélkül hogy megkérdőjeleznék azokat.
Vezetői munka és célok: Bence kritikusan szemléli a vezetői munkát, kijelentve, hogy a szervezet célja nem a stagnálás, hanem a fejlődés. Emellett hangsúlyozza a változás és innováció fontosságát és a vezetők szerepét ebben.
Hiedelmek és tapasztalatok: Bence beszél olyan hiedelmekről, amelyek a tapasztalatokon alapulnak, és azt mutatja be, hogy néha ezek elavultak és nem szolgálják a szervezet fejlődését.
Szervezeti kultúra és konfrontáció: Kiemeli, hogy fontos a szervezeti kultúra megváltoztatása, ha az akadályozza a hatékonyságot. Konkrét példákkal mutatja be, hogy hogyan lehetne más megközelítéseket kipróbálni.
A konfliktusok pozitív eredményei: Bence hangsúlyozza, hogy a konfliktusok nem mindig negatívak, és a konstruktív viták segíthetik a szervezet fejlődését. Felhívja a figyelmet arra, hogy az ilyen megközelítés eredményeként a munkatársak jobban fogják tisztelni és követni az embert.
A vezetők és az autenticitás: Bence azt tanácsolja, hogy a vezetők álljanak ki az igazukért, és képviseljék autentikus véleményüket. Megosztja, hogy az ilyen vezetők képesek hosszú távon hatékony és követendő kapcsolatokat kialakítani.
A kockázat érdeme: A videó végén Bence arra buzdítja a nézőket, hogy merjenek kockáztatni és “rúgassák ki magukat”, mert az ilyen cselekedetek hozzájárulhatnak a szemléletváltáshoz és a szervezeti és az egyéni fejlődéshez is.
Átirat
🤖 A videó gépi átirata:
Ha sikeres akarsz lenni, akkor rúgasd ki magad, ez a mai tanácsom. Picit arról szeretnék beszélni nektek, hogy az a megfigyelésem, hogy nagyon sokan félünk attól, hogy elmondjuk a véleményünket dolgokról. És az én tapasztalatom az, hogy ez nem éri meg. Egyszerűen nem éri meg visszatartani azokat az élményeket és azokat a megfigyeléseket, amiket összegyűjtünk. Nekem már több munkaerő sikerült kirúgatnom magamat, ebben nagyon jó vagyok. Persze ez sem egy olyan egyszerű dolog, mert kirúgatni magad azt is többféle módon lehet. Van az a verzió, amit senkinek se javaslok, hogy nem tudom, hulla részegen bemész délben dolgozni, ez nem az, amiről beszélek, szóval ezeket ne keverjük össze. Én arra gondolok, amikor beleállsz valamibe, amikor valamiről véleményed van, és azt nem engeded el. Gyakran látom azt, hogy mondjuk kezdő vezetők vagy olyan emberek, akik kicsit ebben a poroszos kultúrába nevelkedtek, tényként fogadnak el dolgokat. Tehát például, amikor mondjuk én nagyvállalatban dolgoztam, és most egy ilyen 400 ezer fős nagyvállalatra gondoljatok, ott nagyon gyakran előállt az a helyzet, hogy én kérdeztem valamit, hogy ezt miért kell így csinálni, és akkor azt a választ kaptam rá, hogy hát azért, mert ezt így szoktuk, ezt így csináljuk, már tíz éve, vagy mit tudom én menny ideje, vagy az elődünk is így csinálta. És akkor, hogyha ezeket a dolgokat elkezded egy picit kapargatni, és így jobban belenézel, hogy mi van e mögött, hogy ez a válasz honnan jön, akkor nagyon hamar el lehet jutni abban a helyzetben, hogy az a másik ember, akivel beszélgetsz, ő se tudja igazából. Ő is csak úgy kapta ezt a választ valakitől, és nincs igazából valódi oka, hogy miért csináljuk úgy a dolgokat, ahogyan. És ez az a helyzet, amit szerintem így nem kell elfogadni. Ugye szokták ezt a vezetői munkát is például úgy kontextusba helyezni, hogy hát ugye a vezető az, aki a szervezetnek a céljainak az elérésében próbál segítkezni azáltal, hogy ugye másokat vezet, vagy támogat. Mondjuk ezzel nem biztos, hogy én teljesen egyetértek, de még ha ezzel a koncepcióval megyünk, még akkor is nem az a szervezet érdeke, hogy dolgok úgy maradjanak, ahogy tíz éve voltak, vagy egy éve akár, tök mindegy, hanem az a szervezet érdeke, hogy fejlődjön, hogy folyamatosan haladjon előre, hogy egy egyre jobb állapotba kerüljön. És ezt úgy lehet elérni, hogyha egyszerűen megkérdőjelezzük azokat a dolgokat, amik jelenleg vannak, hogy ez így a legjobb -e. Mert nagyon sok esetben a válasz az, hogy “Nem”. Sőt, attól, hogy valami mondjuk egy éve úgy volt a legjobb, nagyon gyakran előfordul, hogy ma már nem úgy jó. Csak nem változtattunk rajta, mert nem gondoltuk, hogy van értelme. És ez általában, hogyha egy ilyet elkezdesz kommunikálni, vagy így piszkálni, szurkálni, hogy miért van ez így, és miért nem lehet ezt másképp csinálni, akkor ezzel nagyon föl lehet haragítani, magadra lehet haragítani, föl lehet idegesíteni az embereket. Nem azért, mert a dolgok jól, vagy nem jól vannak, hanem azért, mert elég gyakran arra jönnek rá ők, amikor nekik meg kell válaszolniuk ezt a kérdést feléd, hogy nem tudják, hogy miért van így. Mert nem a saját döntésükből lett így, hanem egyszerűen egy tényként vették, mint az időjárást, hogy ezt mindig így csináljuk ezt a dolgot. És nagyon sok ilyen elem van egy szervezet életében, nekem az a tapasztalatom, amik már rég idejét múltak, de még mindig úgy csináljuk, mert valamiért ragaszkodunk hozzá. Illetve a másik irány az pedig az ilyen hiedelemrendszerek, amikor valamiről van egy feltételezés a szervezetben valahonnan, hogy az úgy lesz jó. Sokszor egyébként ez a feltételezés nem meglepő módon, korábbi tapasztalatokon alapul, már ez alatt azt értem, hogy, ha azt mondom, hogy tapasztalat, akkor azt úgy értem, hogy volt valami valahogy a szervezetben. Tehát mondjuk projektmenedzsment témában, mit tudom én, a költségtervezést mindig úgy csináltuk, hogy előre megkérdeztük a szakértőket, hogy szerintük ez miben fog kerülni. És akkor ugye mondjuk te jössz azzal az ötlettel, hogy mi lenne, ha ezt abba hagynánk, és mi lenne, ha nem kérdeznénk senkit arról, hogy miben fog egy projekt kerülni, hanem mondjuk csinálunk egy referenciadatbázist, hogy miben kerültek eddig projektek, és ahhoz elkezdünk visszonyítani. És azt mondjuk ez az új projekt, kb. hasonlít erre a régi projektre, és akkor arra mennyit költöttünk, az egy történelmi adat, akkor mondjuk azt, hogy ennek az új projektnek kb. ennyi lesz a költségvetése. Nem lesz egy halálosan pontos megoldás, de egy ilyen “good enough” dolog, elég jó ahhoz, hogy mondjuk döntést hozzunk ez alapján. És akkor mondjuk jössz ezzel a koncepcióval, és azzal találkozol, hogy a másik oldalon azt mondják, hogy hát ez így nem jó. De nem derül ki, hogy miért nem, hogyha ezt elkezdett kérdezgetni, hogy miért nem jó, akkor többnyire erre nincs válasz, nem az válasz, hogy hát ezt mindig úgy szoktuk. Tehát a tapasztalat, a rossz tapasztalat, már olyan értelemben tapasztalat, hogy a rossz korábbi koncepció, az az, hogy ezt így kell csinálni, valamilyen okból kifolyólag, és az új valóság, ami ennek ugye ellent mond, az az, hogy ezt nem kell így csinálni. Igazából tök elég mondjuk ez az új megközelítés például a projektekben. De ez ellen van egy ilyen ellennyomás, hogy ez új, ezt nem, ezt nem így csináltuk, eddig ezt ne csináljuk. És akkor ilyenkor elég bátornak kell lenned ahhoz, és erre mondom azt, hogy rugasd ki magad, hogy menj szembe és mondd azt, hogy de, márpedig, márpedig, magyarázzatok el, hogy miért nem csináljuk így, vagy ha nem bírjátok elmagyarázni, akkor próbáljuk ki. Akkor csináljunk rá egy olyan kísérletet, amiből kiderül, hogyha ezeket a dolgokat kicseréljük az elménkben, és azt mondjuk, hogy oké, nézzük meg, akkor kiderül belőle az, hogy ez tényleg működik, vagy nem működik ez a megközelítés. És azt is látom gyakran, hogy emberek sokszor ezt összetévesztik egyfajta, nem tudom, agresszióval, vagy ilyen tiszteletlenséggel mondjuk azt. Nagyon-nagyon sok ilyen téves koncepciónk van arról, hogy mi az, hogy tisztelet, meg az így mitől van. Ahogy egy jó barátom egyszer mondta, hát ő egy kicsit vulgárisabb szavakat használt, de hogy attól, hogy valakinek a szülei előbb szeretkeztek, mint az én szüleim, attól nekem még őt nem kell tisztelnem. Ugye? Tehát csupán attól, hogy valaki mondjuk idősebb nálam, jó, hát maga akkor az egy tiszteletre méltó dolog, de hát ő nem biztos, hogy ő bármit jobban tud. Vagy azért, mert valaki beosztásban, egy nálam magasabb beosztásban van, az nem azt jelenti, hogy neki igaza van. Vagy azért, mert neki tudjuk, hogy nagyobb a fizetésem, mint az enyém, az nem azt jelenti, hogy neki igaza van. Igaz annak van, aki meg tudja érvelni az igazát. És hogyha elkezded ezt a fajta szemléletmódot követni, akkor ugye kettő dolog történik. Az egyik az az, hogy nagyon hamar rájössz, hogy kik a barátaid és kik az ellenségeid. Én ezt nem tartom egy rossz dolognak, tehát én nem hiszek abba, hogy az a szervezetben való érvényesülésnek a módja, vagy a megfelelő módja, hogy mindenkivel jóban kell lenni, és mindenki felé mosolyogni kell, és közben nem tudom, hátba szúrni őket, amikor elfordulnak. Én ebben nem hiszek, én abban hiszek, hogy korrekt, és olyan kapcsolatokat kell fölépíteni, amik hosszú távon működőképesek, és egyre jobbá válnak. És ezt úgy lehet, hogyha az ember állást foglal, hogyha azt mondja, srácok, én ezzel azonosulok, ezzel nem azonosulok, itt hozzátok csatlakozok, hozzátok nem. Tehát ezeket a döntéseket szerintem meg kell hozni. Szóval nagyon hamar kiderül, hogy kik lesznek a barátaid, és kik nem. És akik barátaid lesznek, azokkal szövetséget tudsz alkotni, együtt tudtok mozogni a szervezetbe, és mindent sikerre tudtok vinni. Aki pedig nem, az olyan lesz, akivel közösen, akik együtt működtök vele, vele közösen tudtok valamit csinálni, együtt, összefogva. Na most, persze az is lehet, hogy kiderül, hogy ez egy olyan szervezet, akinek te dolgozol, akik nem kíváncsiak az igazságra, vagy így igazából nem az a fontos nekik, hogy ez a szervezet tulajdonképpen jól működjön, hanem az a fontos nekik, hogy mondjuk a hatalmon lévő emberek meg tudják tartani a pozícióikat, és ezért nagyon szívesen feláldozzák a szervezetnek a hatékonyabb működését, vagy bármilyen olyan dolgot, ami tulajdonképpen fontos lehet, vagy lenne. Ilyen is van. Ilyen szervezetek is vannak, és én nem szeretek ilyen szervezetekben dolgozni. Tehát nem az összes szervezet ilyen, és nem minden szervezetnek minden része ilyen. Tehát még ha ilyen is egy szervezet nagyban, akkor is lehetnek olyan részei, amik izoláltan tök jól működnek, és ott szuperül érvényesülhetsz ezzel a fajta egyenes megközelítéssel, és konfrontatív viselkedéssel. De hogyha kiderül, hogy ez a szervezet nem olyan, akkor könnyen lehet, hogy ott elbúcsúznak tőled. És azt mondják, hogy figyelj, sajnos te egy ilyen problémás gyerek vagy. És ez egy nagyon jó hír. Ez egy szuper dolog. Tehát akkor végre ott vagy, hogy kimenedzselted magad egy olyan szervezetből, ami a te DNS-eddel alapvetően teljesen ellentmondásban van, és nem tudsz együttműködni ezzel igazából. El tudod hitetni magaddal ideig, óráig, meg be tudod csukni a szemed, meg tudsz a másik irányba nézni, hogy ne lássad, de szar így dolgozni. Ez nem élvezet így munkát végezni. Pláne kreatív munkát, pláne vezetői munkát, ahol neked be kell állnod a véleményed és a gondolataid mögé, és komolyan képviselned kell azt, amit hirdetsz. “Walk the talk”, mondják angolul. Tehát az szuper, hogy neked vannak gondolataid, de akkor viselkedj is úgy. És szerintem így tudsz hiteles, így tudsz autentikus maradni. Hogyha beleállsz ezekbe a konfliktusokba, és amikor erre szükség van, akkor igenis leteszed az asztalra azt, ami a te véleményed. És könnyen lehet, hogy ennek az az eredménye, hogy kimenedzseled magad egy szervezetből, ami tök jó. Ezt szeretném, hogyha így átmenne, hogy ez egyáltalán nem baj, hogyha te, nem tudom, két-három év alatt átmozogsz egy másik szervezetbe. Ez teljesen rendben van. Ahány szervezetet láttál, annyi ember vagy. Szóval ez az egyik ilyen megközelítés ez, hogy vagy sikeres leszel, és elkezdenek komolyan venni, és tényleg akiről egyszer így meglátják, hogy baszus ez a csávó, vagy ez a csaj, meg meri mondani. Ennek van véleménye. Kérdezzük meg, mert el fogja mondani. Előbb-utóbb egy olyan bizalmas kapcsolatba kerülsz az emberekkel, hogy elkezdenek számítani rád, és a fontos dolgokról téged fognak megkérdezni, vagy befognak vonni ezekbe. Vagy pedig a másik út az, hogy kiderül, hogy egy olyan környezetben vagy, ahol ennek így nincsen divatja, meg szükség nincs erre, és onnan az a szervezet ki fog téged tolni, de ez egy szuper lehetőség arra, hogy átkerülj egy olyan szervezetbe, és újra dobjál a kockával ott, ahol van esély arra, hogy ott működik ez a fajta mentalitás. Szóval, szerintem megéri ez a kockázat. És amit még itt pluszba hozzátennék, hogy nagyon-nagyon kevés olyan helyzet van, ahol tényleg kirúgnak ezért. Tehát az én tapasztalatom az, meg azoknak a tapasztalatai, akit én ismerek, és vezetői munkát végeznek, és azért ők vannak páran, hogy tipikusan nem rúgnak ki. Tipikusan azokat az embereket elkezdi megszeretni a szervezet, akik megmerik mondani a véleményüket, nyilván kultúrált formában, tehát nem úgy megyek be egy megbeszélésre, hogy berúgom az ajtót, és az asztalra szarok, és azt mondom, hogy ez miattatok büdös, ez nyilván nem működik, de az, hogy normálisan konfrontálok embereket, és azt mondom, hogy figyeljetek ide, erről ezt és ezt gondolom, és így, és így, és ezért, és ezért, ezt szeretik. Azokon a helyeken, ahol működik egy szervezet, ahol ténylegesen működik, és fejlődik, ott ez igazából előre visz. Úgyhogy nekem az a tapasztalatom, hogy nagyon nehéz kirúgatni magad egy szervezetből, úgy, hogy tényleg megpróbálod azt folyamatosan jobbá tenni, mert előbb-utóbb azok, akikkel konfliktusba kerülsz emiatt, és nyilván, hogyha valakivel konfliktusba kerülsz, akkor átugrod, akkor kegyetlenül mész tovább az ő feletteséhez, az ő feletteséhez, és az ő feletteséhez. Tehát azért, mert te egy scrum master vagy a legalsó emeleten, attól te még bemehetsz a vezérigazgatóhoz, és elmondhatod neki, hogy hogy működnek rosszul a dolgok a szervezetében. Nyilván nem azonnal mennék be, először elmennék a főnököm főnökéhez, de szép fokozatosan akár adáig is elmetsz. Előbb-utóbb, ha találsz egy olyan pontot, ahol van érdekeltség arra, hogy tényleg működjenek a dolgok, ott ez a konfliktus, ez a látszólagos konfliktus megszűnik, mert ha te ott állsz azzal, hogy nézzétek, ez a megoldási javaslatom, ez így és így működni fog, vagy legalábbis megpróbálhatjuk, és kiderülhet róla, ha szembeállítja veled ez a felsőbb vezető a másikat, akivel te konfliktusban vagy, akkor ő nem fog tudni semmit mondani. Mert igazából a tények ellen, a valóság ellen nem nagyon van orvosság, hazudozni lehet össze-vissza, de ő egy sokkal nehezebb helyzetbe kerül, mint amiben te vagy. Szóval, még ha elő is áll egy ilyen konfliktus, akkor is nagyon gyakran ez oda vezet, hogy végül keresztül tudod vinni, amit te szeretnél, mert az a valóságon és az igazságon alapszik. Szóval, erről az egészről így általánosságban azt gondolom, hogy nem szabad egy ilyen téves, hűséges és alázatos szellemiségben végezni a munkánkat, hanem bátran bele kell állni a konfliktusokba, nem baj, hogyha hibázunk, nem baj, hogyha valami nem sikerül, nem baj, hogyha kísérleteket végzünk, csak beszéljünk róla, hogy ez egy kísérlet, és nem a tuti, csak valami, amit kipróbálunk, és így tudunk egy tanuló szervezetet létrehozni, hogyha ezt a szellemiséget elkezdjük elültetni. És amikor ez sikerül egy szervezetbe tényleg úgy képviselned, hogy mint egy mint egy ilyen kard, így kettévágja a tudatlanságnak a sötét szövetét, akkor ez elkezd elterjedni ez a kultúra. Tehát amikor mások meglátják, hogy azt a mindenit, hát ilyet lehet, csinálni, hogy így meg lehet mondani a véleményemet, akkor egyrészt ők is elkezdik ezt csinálni, másrészt oda fognak jönni hozzád, és meg fognak keresni az ő javaslataikkal, meg az ő ötleteikkel, hogy te egy olyan csávó vagy, aki így bele mer állni a dolgokba, (vagy egy olyan csaj), és és akkor így elhoztuk neked ezt a ezt az információt, hogy már tök régóta szívünk ezzel, csak senki sem mert így beleállni, de ilyen harcos gyereknek tűnsz, akkor így légy szíves, képviseld már. Szóval, ha mondjuk például Scrum Masterként dolgozol, vagy csapatvezetőként dolgozol, vagy bármilyen középvezetőként dolgozol, a hozzád tartozó emberek, akiket vezetsz, azok ettől meg fognak bízni benned, és azt fogják érezni, hogy hiteles vagy. Hogy te nem csak dumálsz arról, hogy csináljuk jobban a dolgokat, és akkor beírjuk a, mit tudom én, féléves értékelésedbe, hogy 10%-kal gyorsabban eszed az ebédedet, hanem olyan dolgokról kezdünk el beszélgetni, amiknek valódi értelme van, és amik valós változást hoznak egy szervezetbe. Szóval ez szerintem nagyon-nagyon fontos. Tehát összefoglalólag én azt javaslom nektek, ifjú vezetőknek, vagy akármilyen korosztálybeli vezetőknek, hogy legyetek bátrak, hogy kérdőjelezzétek meg azt, hogy mit miért csinálunk, ne fogadjatok el olyan válaszokat, hogy azért, mert így szoktuk, és menjetek előre, addig ássatok, addig kutassatok, amíg el nem küldenek egy szervezetből. Úgyhogy rugasd ki magad, nem fog sikerülni. Hát sok sikert! Sziasztok!
Miért az éjszaka közepén kezdődik az óra számozása és nem amikor felébredünk? Miért QWERTY billentyűzeten pötyögünk még mindig, amikor nem is hatékony? Ami ma jó ötletnek tűnik, biztos, hogy nem lesz az örökké.
Örökös illúzió, hogy a jövőt ki tudjuk számítani, hogy csak egy jó terv kell, semmi más. A modern üzleti gondolkodás egyre inkább belátja, hogy ennek az ellenkezője igaz és csak azok lesznek a túlélők, akik megtanulnak a lehető leggyorsabban változni.
📺 Az alábbi videóban erről beszélek részletesebben:
Összefoglaló
📑 A videóban az alábbi témákról beszél Morgós Bence:
Termékfejlesztés és felülvizsgálat: A videó kezdetén Bence arról beszél, hogy miért és milyen termékek keletkeznek, és azt hangsúlyozza, hogy fontos folyamatosan felülvizsgálni és validálni a termékek működését annak érdekében, hogy azok továbbra is relevánsak és hatékonyak legyenek.
Az óra példa: Megosztja egy érdekes szituációját a fiával, aki egy régi karóráját szeretné elkérni. Bence meg kell magyarázza neki, hogy miért működik az óra úgy, ahogy. Ez a példa arra szolgál, hogy rámutasson a tervezés és a használat összekapcsolása mögötti kihívásokra.
QWERTY billentyűzet és technológiai inercalitás: Bemutatja a QWERTY billentyűzet példáját, mint egy olyan esetet, ahol egy már elterjedt technológiai megoldás (a billentyűzet elrendezése) továbbra is használatban van, annak ellenére, hogy más hatékonyabb megoldások is létre jöttek idővel. Kritizálja azt a tendenciát, hogy az elfogadott rendszerek sokáig fennmaradnak, még akkor is, ha már nem optimálisak.
Az állpadlórendszertől a UX/UI design-ig: Bence kiemeli, hogy a tervezés során fontos figyelembe venni, hogy a felhasználók hogyan reagálnak az újításokra, és példákat említ, mint az állpadlórendszert vagy egy speciális billentyűzetet (CharaCorder), amelyek könnyebbé teszik saját funkcionális használatukat és ezáltal elősegítik a könnyebb alkalmazkodást a változó igényekhez.
Kihívások a termékfejlesztésben: Hangsúlyozza, hogy a termékfejlesztés során kritikus fontosságú folyamatosan újragondolni és frissíteni a terméket, hogy alkalmazkodjon az idővel változó igényekhez és technológiákhoz.
Kaizen és termékújítás: Záró gondolatként felhívja a figyelmet a Kaizen elv fontosságára, vagyis a folyamatos javításra és megújulásra a termékfejlesztés során. Azt hangsúlyozza, hogy a sikeres termékek azok, amelyek képesek folyamatosan alkalmazkodni és fejlődni az idő előrehaladtával.
Átirat
🤖A videó gépi átirata:
Sziasztok! Az első téma, amit szeretnék ma ide behozni, az arról szól, hogy milyen termékeket hozunk létre, és azok kiknek az igényeit elégítik ki. És nagyon érdekes szituációba kerültem a minap, hogy a fiam meglátta egy régi karórámat, és elkunyerálta tőlem, hogy neki arra mindenképp szüksége van. És az volt a megállapodás, hogy jó, megkaphatja, de hát akkor meg kell tanulnia, hogy hogy működik az óra. És hát azzal ugye nem számoltam, hogy ez úgy történik ez a folyamat, hogy nekem kell elmagyaráznom, hogy hogy működik az óra. És nagyon hamar abba az érdekes kihívásba kerültem, hogy nem nagyon tudtam elmagyarázni, hogy az óra miért úgy működik, ahogy működik. Mert hogy… Ugye egy nap az úgy kezdődik, hogy reggel fölkelünk, amikor följön a nap, kicsit előbb, kicsit később, ki mikor, és este lefekszünk, amikor ugye lemegy, ugyanígy van, aki később. De mondjuk egy gyermeknek ez nagyjából az életciklusa. És hát ami ugye borzasztó észszerű lenne, hogy amikor fölkelünk, akkor van nulla óra mondjuk, egy óra, és akkor kezdődik a nap. És akkor ébren vagyunk körülbelül 12 órán keresztül. És amikor véget ér a nap, akkor kezdődik az éjszaka, és akkor kezdődik egy másik 12 órás ciklus. Na de hát az órán ugye nem így van, hanem éjfélkor kezdődik a nap. És ezt nem nagyon tudtam elmagyarázni a fiamnak, hogy ez miért van így. Aztán kicsit utána néztem ennek, és ennek ugye az a magyarázata, hogy a legtöbb óra, vagy a legtöbb ilyen időmérési koncepció az a napórából származik. És ugye elképzelsz egy napórát, egy botot, vagy most tök mindegy, valami egyszerű formában, akkor annak ugye egy olyan speciális pontja van, egy olyan speciális időpont van a nap folyamán, ami a többitől eltér, az pedig a dél. Amikor ez az árnyék, ez sehova nem vetül, mert a nap pontosan a pálca fölött van az égen, és az árnyéka nem vetül sem erre a botnak. És ez egy különleges pont, és innentől kezdve lehet számolni az egyik irányba, meg a másik irányba. Aztán amikor elfogy a napsütés, reggel meg este, akkor valószínűleg ugyanennyi idő telik el éjszaka is, mivel egy fordulata a Földnek ez az egység, amit mi napnak nevezünk. Szóval innen ered ez, hogy a dél az akkor van, amikor az árnyék ugye megszűnik. Na de ez a technika, vagy ez a mérési rendszer, ez ugye arra van optimalizálva, hogy egy botnak az árnyéka hogyan működik. Ez egy technikai dologból adódik. És igazából nincs sok köze ahhoz, hogy az ember maga hogy működik. A humán résztvevő ebben az egészben, aki használja ezt a terméket, amit mi, vagy szolgáltatást, amit időmérésnek nevezhetünk, mondjuk. És ez nem egy együlálló dolog a világban. Gondolnánk, hogy hát persze ez egy régi dolog, így alakult kéne, de hogy a modern világban is van ilyen. Mert például ott vannak a QWERTY billentyűzetek, ugye a legtöbb országban, Magyarországban mondjuk Z betű van az Y helyett, de biztos ismeritek ezt a billentyűzet kiosztást. Na most az ugye miért ilyen? Azért ilyen, mert amikor még a mechanikus, írás, írógépek világából, amikor azon gondolkoztak, hogy ezt hogy optimális megcsinálni ezt a gépet, akkor arra jöttek rá, hogy ezek a kalapácsok, amik oda csapnak a papírra, ezek nagyon könnyen összeakadnak egymással, ahogy az egyik jön hátra, a másik megy előre, könnyen összeakadnak egymással, hogyha úgy mozognak, olyan kalapácsok mozognak, amik egymás mellett vannak. És ennek a technikai megoldása az volt, hogy megnézték a nyelvnek a statisztikáját, hogy melyik betű következik melyik után jellemzően, és megpróbálták ezeket úgy elhelyezni a billentyűzeten, hogy ezek minél távolabb legyenek egymástól. Tehát ez gyakorlatilag ennek a gépnek, ennek a technikai megoldásnak az érdekeit szolgálja, annak a működéséhez szükséges. Na, ugye mi történt később? Telt az idő, jöttek a számítógépek, először az elektromos írógépek, és tulajdonképpen az igény teljesen megszűnt. Tehát nem kell most már, hogy így legyenek ezek a billentyűk, de mégis így vannak, pedig ez nem egy hatékony, ergonomiailag nem egy hatékony billentyűzett kiosztás. Születtek más ilyen kiosztások is, például a Dvorak kiosztás, amik 10-20-30 százalékkal gyorsabb gépelést tesznek lehetővé, de ezek ugye nem terjedtek el, mert mindenki a QWERTY-t használta. Vagy mostanában például van egy olyan projekt, úgy hívják őket, hogy CharaCorder, mint “charater recorder”, akik egy olyan eszközt használnak, ami két ilyen öt gombból álló, öt ilyen kis mini joystickból álló cucc, amit minden joystickot öt irányba tudsz mozgatni, jobbra, balra, előre, hátra, és be tudod nyomni, és ezeknek a kombinációjával tudsz gépelni, úgyhogy sose kell az ujjaidat elvenned ezekről, és ezáltal ők azt ígérik, hogy olyan 3-500 százalékos hatékonysági növekedést lehet elérni, tehát ennyivel gyorsabban lehet, hogy úgy mondják, hogy a gondolat sebességével tudsz gépelni. Tehát tényleg elég meggyőzőek ezek a videók, amit erről közzétesznek, a magyar nyelv még nem támogatott egyelőre, de lehet, hogy majd veszek el. Veszek egy ilyet, és megtanulom. Na mindegy, szóval csak azt akarom ebből kihozni, hogy itt ez a QWERTY billentyűzet, ez is ugye egy ugyanilyen példa, hogy már rég elmúlt az az ok, amiért ez így lett kialakítva, de mivel mindenki így használja, ezért ez a termék ilyen maradt. Szóval ez az én számomra borzasztó érdekes, és azt gondolom, hogy termékfejlesztés kapcsán nagyon kritikus, hogy legyen legyen egy folyamatos felülvizsgálata, egy folyamatos validációja annak, hogy ahogy a termékünk vagy a szolgáltatásunk működik, az továbbra is indokol, tehát tényleg így kellene működnie, vagy lehetne-e másképp. És ami ezzel kapcsolatban nyilván egy nagy kihívás, az az, hogyha valamit valamilyenre megtervezel, és az a megoldás elterjed, mint például az óra ugye, vagy a billentyűzet, akkor onnan már nagyon-nagyon nehéz, egy másik irányba elmozogni, egy olyan új technológiát meghonosítani, mint például ez a joystickos CharaCorder megoldás, ami az emberek számára még nem ismert. Ez egyébként az ilyen felhasználói felületek tervezésében is egy borzasztó nagy kihívás a UX meg UI design-ban, hogy lehet szuper jó ötletekkel jönni, de hogyha mondjuk egy üzenetküldő alkalmazás nem egészen úgy működik, mint a Facebook Messenger, akkor mondjuk az emberek, mit tudom én, 70%-a nem annyira fogja érteni, hogy ez micsoda, és hogy hogy kell használni. És lehet, hogy a Facebook Messenger egy jó dolog, lehet, hogy nem a működését tekintve, de egy annyira standard dologgá vált, hogy az emberek ezt értik, és ha valami másképp működik, hiába jobban, azt nem értik annyira, és nem olyan könnyen adoptálják. Szóval, hogyha terméket fejlesztetek, és ilyenekbe gondolkoztok, hogy mitől jó valami, akkor mindig tartsátok észben azt, hogy az, hogy ma gondolsz valamit róla, hogy ez hogy kell működjön, és miért úgy, az ma igaz, és nem biztos, hogy egy hét, egy hónap, egy év, vagy egy évtized múlva igaz lesz. Tehát innentől kezdve az egyik legfontosabb dolog az, hogy hogy tudod a terméket úgy fejleszteni, hogy egyes alkotórészei, komponensei azok önállóan módosíthatóak legyenek később, és hogyan optimalizálod a terméket arra, hogy könnyen átalakítható legyen. Mondok erre egy másik példát is, hogyha neked például van egy irodaházad, és mondjuk ezzel foglalkozol, hogy irodaházat adsz bérbe, akkor oda jön egy bérlő, és a bérlő azt mondja, hogy ő szeretné az elektromos hálózatot valamilyen módon elkészíteni, vagy elkészíttetni, és akkor te ezt megcsinálod, ahogy klasszikusan egy házban megcsinálnád, hogy mondjuk kivésed a falakat körbe, és behúzod oda a kábelt. Nagyon jó, aztán ott van, nem tudom, 3-5 évig ez a bérlő, elmegy, és jön egy másik cég, akik kiveszik ezt a helyiséget, és ők teljesen mást akarnak, és máshogy akarják a kábelezést. Na akkor át kell vésned mindent, ugye semmi se igaz, ami eddig igaz volt. Tehát ez mindig egy folyamatos, visszatérő, jelentős költség lesz az irodaháznak a fenntartásában. Viszont, hogyha egy olyan paradigmát teszel ennek az egésznek az aljára, hogy hogyan lehet ezt a rendszert változásra optimalizálni, akkor megcsinálhatod úgy is az irodaházat, hogy építesz egy állpadlórendszert, amiben futnak a kábelek, és ennek az állpadlónak minden egyes ilyen csempéjét ugye ezt ki lehet venni, a kábeleket át lehet kötögetni alatta, vissza lehet rakni. És ezzel építettél egy olyan rendszert, aminek a módosítási költsége borzasztóan alacsony, csak a drótokat kell áthúzogatni, ahogy akarod, viszont tökéletesen lehet bárkinek az igényeire, személyre szabni. Jó, szóval nem csak digitális termékfejlesztésben szempont ez, hanem bármilyen terméket vagy szolgáltatást fejlesztesz, tartsd észben azt, hogy ezt egyáltalán nem biztos, hogy ugyanígy fogják használni, vagy ugyanez lesz az optimális használata, egy későbbi időpontban, és próbálj erre felkészülni, erre optimalizálni a terméket, hogy akármilyen okosnak gondolod magadat jelenleg, valószínűleg a jövőben ki fog derülni, hogy nem ez a jó megoldás, hanem valami egészen más, és a terméked akkor lesz sikeres, hogyha ezeket a folyamatos javításokat, amiket japánul Kaizen-nek neveznek, ezeket meg tudod tenni, és állandóan tudsz megújulni, megfrissülni. a termékeddel. Hát ezt akartam elmondani nektek, úgyhogy köszi szépen, hogy meghallgattatok, és sok sikert! Építsetek szuper termékeket, és csatlakozzatok a közösségünkhöz, a ServantKnights.com weboldalon megtaláljátok az összes elérhetőségünket, meg egy pár szót a filozófiánkról, hogy mivel foglalkozunk, illetve van egy csodálatos Facebook csoportunk is, meg egy Slack csoportunk is, ahol ilyen híreket és érdekességeket, illetve különböző mélyebb beszélgetéseket is találtok a témában. Úgyhogy köszi szépen, sziasztok!
Hey everyone! I am happy to announce, that we just have launched or dedicated Youtube channel labeled as Servant Knights Experience Telecast! I hope you will enjoy the content we are going to share here. There are two videos already out. For now the videos are in Hungarian, but we are considering launching an English speaking channel too, if the need presents itself! But let’s start small first and validate 🙂
Content
On this channel we are planning to share:
Influencer / opinion videos about different aspects of leadership and organizational- and product development.
Case studies about interesting topics
Interviews and open discussions with people being experienced in their own craft, connected to the scope of Servant Knights
Recordings of events and presentations we have held
Join
It is easy, just click the link below to get to the channel, then make sure to click the Subscribe and Notification Bell icons. (In case you don’t know, the Bell enables notifications about new video releases.)
ServantKnights 