Na sziasztok, akkor ez most egy ilyen új formátum, amikor próbálok beszélgetni emberekkel, és az első vendégem Tamás, Nagy Tamás, aki hát elég sok mindent csinált már eddig az életében. A corporate szektort is megjárta tanácsadóként, Agile Coachként, egy csomó ilyen szervezetfejlesztési dologgal foglalkozott, most pedig egy állatorvosi rendelővel, a CsudaVet nevű állatorvosi rendelővel dolgozik, vagy ott is részt vesz a folyamatoknak az építésében, és próbál segíteni abban, hogy azokat a dolgokat, amiket a vállalati szektorban megtanult, azokat hogyan lehet felhasználni egy ilyen kisebb cégnek a keretein belül. Szerintem ez egy nagyon érdekes történet, amin ő így átment amit én eddig hallottam róla, nem sok, de itt most élőben fogom kikérdezni Tamást erről, és hát szerintem vágjunk is bele, és akkor meg is kérlek, hogy egy kicsit mutasd be magad a többieknek, hogy halljunk rólad egy pár szót, hogy mit érdemes róla tudni. Hogy mit érdemes, ezt nem tudom. De én mesélek egy pár dolgot. Sziasztok, Nagy Tamás vagyok. Nagyon… Nagyon érdekes, ahogy én odajutottam, ahol most vagyok. Tehát ezt így Steve Jobsnak volt egy ilyen videója, hogy ha visszanézel, akkor tök logikus a pontoknak az egymás utánja, de hogy amikor elkezdted, akkor fogalmad nem az, hogy az hova fog kilukadni. Azt hiszem a Stanford beszéd volt, ott mondja ezt, hogy csak utólag tudod összekötni a pontokat. Szóval, hogy igen, egész kicsi gyerekként születtem meg, és akkor utána, amikor felnőttem, akkor nagyon sokáig úgy voltam vele, hogy ez a… Mi szeretné lenni? Nem tudom. És akkor az a, jó, hát Jó, hát ha nem tudod, akkor menjél gimnáziumba! Jó, elmegyek gimnáziumba. Az még bármire jó lehet. És akkor amikor vége volt a gimnáziumnak, hogy mit akarsz csinálni, hát nem tudom. Jó, hát akkor elmegy egy közgazdásznak, az még bármire jó lehet. És akkor csináltam egy pénzügyes mesterdiplomát, és utána ugyanott álltam, hogy akkor mit csináljak? Hát menj egy tanácsadónak, az még bármire jó lehet. És akkor elmentem tanácsadónak, a KPMG-nél dolgoztam egy olyan, uszkve 3 évet. Ez így eddig a sztenderd kezdés, tehát én nagyon sok utat látok, amin ez meg is marad, és akkor maradnak a KPMG-nél, vagy különböző tanácsadó cégek között ugrándoznak jobbra-balra. Nekem az egy nagyon-nagyon… tehát innen visszanézve nagyon sokat adott az az időszak, amikor én KPMG-s voltam. Sok szempontból. Strukturált gondolkodás, ugye pénzügyi projektekkel foglalkoztam, akvizíciós projektek, vállalatértékelési modellek. Volt, hogy én három hétig egy darab Excel-lel dolgoztam, napi, tehát heti öt nap, napi mittudomén 8-10 óra. Tehát így nem az a tipikus Agile Coach szakma volt az ott. És hogy ilyen relatíve komoly modelleket építettünk. Vállalatértékelésben, ilyen sok milliárdos tranzakciók. És így megvolt a szépsége, de hogy egyszer nagyon emlékszem, jöttünk haza egy vidéki projektről, ahol egy erőművet értékeltünk. És így valahogy a rakparton jövet visszafele, így fölmerült bennem ez a kérdés. Meg is kérdeztem az akkori főnökömet, aki ott ült velem a kocsiban, hogy… de rá nem rezonált annyira a kérdéskör, de hogy az volt a kérdésem, hogy: És így marha jó, és eltöltöttünk ott egy napot. Fölértékeltük, majd átírjuk a könyvekben, hogy akkor ennek az értéke nem X, hanem X plusz kettő. Úgyhogy valójában nem változott semmi a világban, nem? Tehát, hogy az az erőmű ugyanannyi áramot termel, akár átírja Tomika a mérlegbe azt, hogy 100 helyett 110, akár nem. Úgyhogy ez egy picit ilyen kijózanító volt. Úgyhogy onnan elkezdtem így törekedni… Ugye az volt az egyik irányom, hogy Tanácsadóból szerettem volna csinálóvá lenni. Tehát, hogy a tanácsadásnak egy nagyon nagy rákfenéje, amikor te leadsz ilyen dokumentumot, és akkor azt, hogy jól megnézegetik, hogy jó, okos vagy, még ki is fizetik, és akkor berakják az izébe, és na, majd én eldöntöm, hogy mi lesz ezzel. Megy a fiókba. Megy a fiókba, de még akkor se, hogyha a fiókba megy. Tehát, hogy nagyon nehéz…, tehát, hogy ilyen,… nem te hoztad a döntéseket, és ott ilyen… hát ebből a szempontból egy ilyen kicsit kiszolgáltatott is a helyzet, hogy így nem, tehát, hogy… nem te ülsz a vezető ülésben. A legjobb esetben az anyósülésen ülsz. De van, hogy csak a hátsülésen, vagy van, hogy csak a csomagtartóban. Vagy a kocsi mellett… Igen, és a kocsi mellett így integetsz, hogy szevasztok. Nem arra, az a szakadék! Volt egy ilyen törekvésem, hogy tanácsadó cégből… tanácsadásból csinálás, és volt egy olyan törekvésem is, is, hogy… nagy cégből kis cég, tehát, hogy… ez már egyéni preferencia kérdése, de én arra jöttem rá, már ott az elején, hogy én… ha választanom kell egy… egy nagy hajó, meg egy kis hajó között, akkor én inkább a kis hajót szeretném kormányozni, mert az… arra megy amerre én, tehát ott azért nagyobb így a ráhatás, és azt tehát, hogy… nem jobb vagy rosszabb, én jobban élvezem. Tehát nyilván… ha csinálsz egy 10-fős startupot, akkor soha nem lesz akkora büdzséd, és annak vagy mondjuk a CFO-ja, sose leszel akkora büdzsé fölött kontrollal, és sose leszel akkora hatással, pusztán matematikailag, mint a… Magyar Telekom CEO-jaként, vagy CFO-jaként. De ugye nekem valahogy az így annyira nem is érdekelt, hogy… hogy így hány nulla van ott a izé mögött, hanem inkább az, hogy… nekem ez így izgalmasabb. És akkor… pici kitérő után… ezen a logikán eljutottam a KPMG-től egy kockatőke céghez, azt nem tudom, hogy azt mennyire kell bemutatnom, hogy mi az kockatőke cég? Két szót mondasz róla, hogy annak mi a lényege az. Ülünk egy nagy rakás pénzen, és akkor jönnek hozzánk… vállalkozók, és akkor ők… kérnek abból a pénzt, és akkor meg eldöntjük, hogy adunk-e. Nyilván ez egy ilyen win-win deal-re törekvés. És nagyon… nagyon izgalmas projektek jártak ott is. Nagyon… relatíve sok. Nagyon aktív volt, tehát nem egy ilyen… visszahúzódó cég volt, hanem egy ilyen nagyon aktív… cég volt, és… nagyon sok befektetést csináltunk. És… sok izgalmas dolog… jött ott. És az ugye az az igényem… az abszolút megvolt, hogy léptem közelebb a… csináláshoz. Mert azért az, amikor már beszálltál, akkor ugye… közös érdek az, hogy jól menjen. És… és hogy mi ott olyan… kockatőke cég voltunk, akik… ezért aktívan tettek is. Tehát nem csak az, hogy… odaadtam a pénzt, aztán… majd csináljad…, hanem úgy… hát akkor gondolom, már együtt vagyunk ebben a buliban, és… és így nagyon… nagyon aktív, tehát… vittünk be olyan tudást, amit például… nem volt meg a cégben. Akár mondjuk… pénzügyi tudást, akár… modellezési tudást, akár csak… iparági kapcsolatokat… bármi ilyesmit. Tehát, hogy… aktívan dolgoztunk azon, hogy jobb legyen a portfólió cégnek. Így hívjuk azokat a cégeket, akikbe a kockázati tőke cég rakott valamekkora pénzt. És ha már ezt is szóba hoztad, ez a kockázati befektetői dolog, hogy akkor ez a tapasztalatod, hogy vannak másfajta ilyen kockázati tőkebefektetők is, akik csak bedobják a lóvét, aztán oda se néznek többet? Vagy ez hogy van szerinted? Ez egy jó kérdés. Nyilván nem láttam az összeset. Tehát, hogy… sőt… igazából két kockázati tőkecéget láttam. összesen belülről, és mind a kettő ilyen aktív befektető volt. De hogy… De hogy azt tudom, hogy az egy létező fogalom, hogy ez az Active Investor És hogy, ha van ez a létező fogalom, akkor van gondolom ennek a passzív párja is. De… Tök őszintén nem… Nem tudom. Csak úgy eszembe jutott, hogy ezt úgy kiemelted, hogy ők aktívak, de ez amúgy is egy fontos dolog, hogy tök jó, hogyha valaki támogat, akkor ő így próbál segíteni is. Igen, tehát hogy onnantól, hogy aláírtátok a szindikátus szerződést, onnantól azért valamilyen szinten ugyanaz azt akarjátok. Mondjuk 90%-ban. Lehet, hogy van 10% eltérés abban, hogy izé… Meg lehet, hogy… Lehet, hogy olyan emberkék, akik kaptak befektetést, és aztán valami rossz irányba ment, akkor ők most nem értenek velem egyet, mert… Nyilván lehetnek eltérő érdekek, lehetnek ilyen parciális érdekek, hogy nekem az az érdekem, hogy ezt megszavazd, neked meg alapítóként az, hogy ezt nem. De hogy összességében minél nagyobb a torta, utána lehet vitatkozni az osztozkodáson, de hogy annál jobban járnak az emberek, minél nagyobb a szétosztható pénzmennyiség. De hogy itt még mindig pénzügyi modellezés, vállalatértékelés, jogi oldal, tehát ilyen szindikátusi szerződések… Volt olyan ügyletünk, aminek a jogi dokumentációját behozta a szegény recepciós, és nagyon sportos lány volt, de így megbillent a dokumentáció súlyától, Szabad szemmel látható papírmennyiségek. Tehát ilyen cégjogi dolgok, ilyenekkel foglalkoztam ott, és volt egy befektetés, aminek az volt a kifutása, amit én a kockatőke cég oldaláról kísértem, vagy ott ilyen analist-ként vittem végig a folyamatot, hogy neki egy idő, egy ponton kellett először interim, CFO, aztán pedig végleges CFO, és akkor így kerültem én át a másik oldalra, ami egy beleillet az irányba, hogy így egyre kisebb, és egyre közelebb a csináláshoz. Úgyhogy,… így lettem én egy így lettem én egy startup CFO -ja, ami nagyon-nagyon viccesen hangzik, mert a CFO egy ilyen nagy magasztos, hiszen hát ez egy C-level executive. Igen, igen, a félistenek közt ül az Olympuson. Igen, és akkor közben előttem van az LPS Globál csapata, aki egy ilyen uszkve 15 fős kis cég volt, és CFO-ként volt, hogy én mentem el WC papírt venni, mert hogy, tehát egy 15 fős cégben, amikor mindenki szoftvert fejleszt, valaki kint van Kínában, mert ott volt projektünk, akkor ha magad uram, ha szolgád nincsen, akkor CFO-kám elment, azt vett WC papírt. Szóval ez az érdekes kettősség. Ezt a szolgálatkész vezetői attitűdöt ezt már ott elkezdted gyakorolni. Így is mondhatjuk. Vagy úgy is, hogy kifogyott a WC papír. Valakinek mennie kellett. De hogy de hogy ami ami jó volt benne, sok minden jó volt benne, az egyik jó az volt benne, hogy ez egy parkolási okos parkolási rendszereket fejlesztő cég volt, és volt egy kínai koncessziója, tehát egy kínai kisvárosba, egy ilyen neve nincs, alig félmillió lakosú kisvároskába fejlesztettünk egy parkolási rendszert, és annak a szoftver része az Magyarországon készült. Volt alvállalkozó bevonása, meg volt egy saját csapata a cégnek, és ez a saját csapat ez agilisan dolgozott. És ott találkoztam ezzel a divattal először, és hogy mivel egy adott ponton, amikor az alvállalkozó átadta a munkát, akkor ott tényleg egy ilyen nagyon szép Scrum csapat állt össze. Volt egy senior fejlesztő, aki egyébként Scrum-ban erős volt, volt egy PO, aki ilyen tök jó üzleti gondolkodású, de egyébként IT-hoz erősen értő emberke volt, és volt egy pici, ütőképes ütőképes fejlesztő csapat, és és ugye nagyon tetszett ez az egész, és így és annyira izgalmas volt már ott egyébként, hogy azt mondták, hogy a szoftvert akkor agilisan fejlesztjük, és akkor trial and error, stb. És így annyira élénken él bennem. Kína. Kína egy érdekes hely, ahol az inspect and adapt-nek különösen lehetne haszna, mert hogy tényleg olyan dolgok, azt is, meg változtatnak is sokszor, nagyon sokszor, és hogy emiatt olyan dolgok, amiket fixnek vettünk, például oda tudunk menni ehhez az emberhez, volt, hogy ezek hirtelen egyszerűen csak nem lettek igazak, egy évig igaz volt, és akkor hirtelen utána három hónapra meg nem volt igaz. És csináltunk egyszer egy, már nem is tudom mi volt az apropója, de hogy na akkor most már tényleg megtervezzük, hogy akkor hogy fogunk elindulni. Tehát a szoftver az nagyjából kész volt, de ugye ennek volt hardware része is, telepítés, volt az önkormányzattal közösen csináltuk a parkolási koncessziót, és így volt egy ilyen marha nagy Excel, abban volt vagy száz sor. És be volt így menetrendezve, hogy akkor a marketingkampány az három hét múlva kezdődik, és akkor bemegyünk az önkormányzatra, akkor ők azt leadják, azt visszaadják, és akkor utána ezt aláírjuk, utána ezt megcsináljuk, így kialakítjuk, ide fölrakjuk, stb. Azon az Excelen kb. négy ember három napig dolgozott. Azért az úgy… Akkor ez egy ilyen jó nagy terv volt így előre, hogy a világ végéig minden… Robosztus volt. És két nyelven. Angolul is két nyelven. És kínaiul is. Nyilván a kínai volt a legizgalmasabb. De nem, tehát kellett, ezt is lefordítottuk. De hogy ez egy… Most nem számolnám ki az értékét, de hogy ez biztos, hogy egy… Egy MacBook azért kijött volna belőle. A… Csak az Excelből. És akkor olyan vicces volt látni, hogy gyakorlatilag másnap ment a kukába, mert ugye ott volt az első izé, hogy na akkor bemegyünk az önkormányzathoz, Hát… Nem tudtunk bemenni. És akkor onnantól az egész úgy borult, ahogy volt. És akkor, amikor bementünk, akkor is azt mondták, hogy ne ezt csináld, hanem ezt csináld. De hát az előbb ezt mondtátok, ááá az azóta változott. És így… Ilyen… Így ment a levesbe. Erre szoktak ilyen agilis, alapozó tréningekkel mondani a Mike Tyson idézetet, hogy mindenkinek van egy terve, ami nem kap egy büdös nagy pofont. Hát ott ugye nagyon hamar megjött ez a bizonyos pofon. És akkor ott gondolkodtam azon, hogy érdemes volt ebbe beletenni ezt a négy jó embernek marha sok munkaóráját? Hát nem biztos… És ugye nagyon izgalmas volt azt látni, hogy az üzleti tracken ez mennyire nincs meg, és a szoftver-tracken meg mennyire megvan. Úgyhogy nekem ez valószínűleg meghatározza a gondolkodásomat. Tehát, hogy én sokkal előbb voltam nem tudom, ilyen jó munkás ember, vagy nevezzük bárminek, ilyen céges körökben mozgolódó emberke, mint agilis emberke. És én mikor ezt így, szoktam mondani, hogy én az agilitást nem megtanultam, hanem így megtaláltam. Amikor azt mondom, Hát végre! Hát ez így logikus! Ja, hogy ezt mások is így gondolják, akkor nem csak én vagyok az ilyen fura, hogy nem csak én gondolkozom azon, hogy most ezt miért csináljuk így, hát semmi értelme. Ehhez hozzátartozik, hogy én már a pénz… Én a pénzügyön is az a fajta csóka voltam, aki úgy állt a makro-ökonomiai modellek előtt, amik ugye feltételezéseken alapulnak. Hogy az ember teljesen racionális, és a hasznossági görbéi alapján kiszámolható, hogy milyen döntéseket hoz…, de hát nem. Tehát, hogy minek nézünk olyan modelleket, aminek az alap feltételezése az ilyen látványosan nem igaz. És akkor ott volt a… Tehát ott is közvetlenül is volt behavioral economics, meg ott is voltak már egy kicsit ilyen haladóbb elméletek, amiket… Dehogy… Dehogy igen, tehát hogy ott is a Kahneman-nak a Thinking fast, thinking slow-ját ott olvastam először, és ott úgy valahogy több értelmét láttam, mint a Kuhn–Tucker optimalizálós Lagrange függvényeknek a, nem tudom mi, a matrix algebrájának. És egyébként ez a Kahneman vonal, hogy, hát amikor én ezt a könyvet olvastam, engem ez eléggé megijesztett. Szóval, hogy egy ponton kezdtem úgy érezni, hogy van így értelme bárminek innentől kezdve, hogyha semmi se úgy működik, hogy nem racionálisan közelítjük meg igazából a problématereket. Rád ez milyen hatással volt? Mert én emlékszem, hogy kicsit így megzuhantam ettől. Én imádtam. Én azóta azt mondom magamnak is, meg másoknak is, hogy én egyébként full racionális ember voltam és vagyok is. De hogy ha nagyon mélyen belegondolok, akkor ha valamiről látod, hogy következetesen nem úgy van, mint ahogy kéne, akkor az a racionális, hogy az irracionálist is elkezded beépíteni a saját modellembe, és nem az, hogy hát akkor továbbra is erőltetem azt, hogy tehát ennek racionálisan így kéne mennie. És én inkább ezeket így elkezdtem beépíteni. Tehát, hogy az elmúlt időszakban nagyon sok olyan megélésem volt, hogy ez így nem lehet. De hogy mégis úgy van. És következetesen úgy van. Tehát, hogy amikor elmész egy családállításon nem voltam még, de hogy ilyen ahhoz hasonló ilyen állítás jellegű cuccokra, és ez a ez nem lehet véletlen, hogy én ezt mondom, és közben ő, meg ő, meg ő, akikkel most találkozom életemben másodszor, ők ilyen nagyon gyakorlatilag szó szerint ugyanazt hozzák vissza, vagy ugyanazt a képet hozzák vissza. Ez lehetetlen. De hogy mégis ez történik. És akkor onnantól, hogyha valószínűtlen, megtörténik, akkor azt jelenti, hogy szar a modelled, és updatelned kell a saját modelledet ahhoz, hogy ezeket így behozd. És igen, tehát van egy csomó olyan dolog, amit még nem tudunk, hogy működik, de hogy ettől függetlenül működik. És az lenne a balgaság, hogyha azt mondanánk, hogy na jó, ez nem racionális, akkor nincs is. Igen, én ezt úgy szoktam megfogalmazni, hogy amikor beszélgetünk arról, hogy ezek a modern szemléletmódok, akár az agilitás, ami már szerintem egy picit ilyen nagyon elhasznált kifejezés, de hogy ezek a fajta modernebb működési szemléletek, ezeknek igazából mindegyiknek az az alapja, hogyha jobban meggondoljuk, hogy egy ponton be kell látni azt, hogy hát nem nagyon tudunk mi semmit sem. Tehát, hogy van olyan elképzeléseink, hogy mi, hogy működik, hát aztán vagy úgy működik, vagy nem, ugye. És hogy régen szerettük nagyon ezeket a terveket, hogy te is mondtad a MacBook árányi Excel-t, ugye. Aztán utána mindig kiderül, hogy hát nem tudsz te semmit, Jon Snow, vagy hogy mondták a Game of Thrones-ban, ugye. Szóval, ez egy ilyen érdekes szitu. De akkor ez tök jó, hogy ez te ilyen praktikus oldalról találtad ezt meg, hogy elkezdted élni ezt, és akkor menet közben derült ki, hogy ezt valaki egyébként el is nevezte meg, hogy vannak erről szakirodalmak. Úgy adták először az Agile Manifesto-t. Ez tök logikus. Mit kell ezen magyarázni? Én is ugyanezt írtam volna, nem? Az az érzésed. Na és ők sokkal jobban megfogalmazták, de hogy persze, igen. Tehát, hogy ez nem is kérdés. De igen, az agilitás az egy érdekes szó. Most már nagyon sokszor úgy használom, hogy oké, mi a te agilitásod? Mert az én agilitásom az az, hogy… hallottam már olyanokat, hogy hát igen, akkor ezt szavazással kell eldönteni, mert az úgy agilis. Benne van az a Agile Manifesto-ban, nem hogy szavazni kell. Igen, abban minden benne van, csak még nem mindegyik részét olvastam. Na és hogy vezetett az út tovább innen ebből a ebből a helyzetből? A parkolós céges buliból kerültem át igazából egy Educate nevű céghez, ami alapvetően egy tréner cég volt, ami nagyságrendileg akkor, amikor én oda kerültem, akkor talált rá erre az agilis fókuszra, és ott is így, tehát, hogy voltak előtte softskill tréningek, volt előtte diákoknak tanítottunk üzleti témákat, tehát ilyen nagyon alapvetően üzleti hatékonyság és softskill oldalon indultak, és hé, ez az agilitás amúgy alapvetően passzol. És akkor ők nyertek…, tehát ők bővültek, és akkor így kerültem én oda, ott is CFO and Agile Coach pozícióba, mert ez a kettő tök simán elfér, de ugye az nekem ott megint csak közelebb a csináláshoz, tehát ugye a cég az gyakorlatilag tanácsadást, vagy agile coachingot, meg tréningeket értékesített, és akkor én benne akartam menni a csinálás részében is, meg annak a menedzsment tag benne abban a részébe is, ami ilyen kicsi stratégiai, meg kicsit ilyen, ez is egy tök jól hangzó, megint egy ilyen CFO meg minden, és akkor megint egy ilyen 10-20 fős csapat, aztán kb. ilyen 20-25 max 30 főig mentünk föl, de hogy így így ez volt a következő lépés, ahol itt az agilitás az így nagyon hamar hangsúlyos eleme lett a mindennapjaimnak, amikor is odamentünk a nagyvállalati agilis transzformációhoz, és akkor itt vagytok Agile Coach-ok, itt vannak a többiek agilizáljátok őket! az egy nagyon érdekes időszak volt kb. ez volt a következő két évem nem tudom, hogy mondhatok-e ügyfélneveket úgyhogy inkább nem mondok valószínűleg annyira nem is fontos, hogy konkrétan kik lehettek az ügyfelek, de mittudomén, szektorokat nyugodtan mondjál, hogy bankszektor, telkó kb. ez volt két nagy és ugye élénken él bennem az egyik ilyen mondat, az egyik ügyfélnek az egyik alkalmazottjától, hogy hát igen jó ez az agilis, meg minden, ezt ő így érti, de hát nekünk vannak jól bevált félkatonai rendszereink és hogy hát azok nélkül mi lesz velünk? és akkor így… Agile Coach-ként elvonultam, sírtam egy kicsit az egyik zárt tárgyalóba és akkor letörölgettem a könnyemet és visszamentem dolgozni nem tudom, hogy mi lesz a jól bevált félkatonai barna szervezet tehát hogy nyilván… nagyon jó volt ez az időszak sok szempontból, egyrészt mert ugye volt egy nagy rakás Agile Coach, nagyon-nagyon másféle hátterekkel volt, aki full IT-ből jött, volt aki full coachingból jött volt aki mindkettő volt aki dolgozott multinál, volt aki soha nem dolgozott multinál, volt aki teljesen bármit mondasz az volt ebből a csapatban és ami közös volt hogy egy ilyen iszonyat nyitott, nagyon nagy energiájú, nagyon tanulás fókuszú, nagyon segítőkész tehát egy olyan csapat jött össze, hogy így azt gondoltam hogy ilyen nincs, ez egy ilyen álom csapat. És hogy így együtt voltunk a nehézségek között, ez iszonyat sokat segített. Tehát, hogy amilyeneket ott beszélgettünk, ahogy egymást segítettük ahogy egymást húztuk ki az épp adott megroppanásokból utána ehhez hívtunk be külső segítséget, tehát én ott találkoztam először egy olyan coach-al, akire azt mondtam, hogy jaj, hogy ez a coach, jaj, hogy ez ilyen hát ez valami varázslat. Nem tudom ki ez az UFO, meg hogy csinálja, de hogy ez ilyen nagyon transzformatív volt nekem is, és akkor jó, hát ez a coaching, nem tudom még mi, de jó lenne többet tudni róla ez nekem az egyik ilyen működésmódom, ez a nem tudom mi ez, jó lenne többet tudni róla, úgyhogy elolvasok egy könyvet így még valamikor kockatőkés időben volt egy ilyen megélésem, hogy vannak ezek az érzelmek, ezek olyan fura izék, nem tudom, nincs benne az Excel-ben, mi a fenét csináljak vele? Olvassunk el egy könyvet róla. De nyilván ez az első lépés mindenben, nekem. Aztán utána mentem pszichológushoz, amikor rájöttem, hogy ez a könyv ez jó volt, de még valakivel valakivel érdemes lenne beszélni egyet. Persze, de azért kell kinyitni azt az ajtót valamivel és arra valószínűleg nagyon jók a könyvek. Igen, nekem hát én nagyon szeretek olvasni, meg nagyon sokat, meg nagyon gyorsan olvasok, úgyhogy nekem ez a megoldó kulcsom sok dologhoz, úgyhogy agilitásban is van egy csomó jó könyv. és akkor igen, Educate, transzformációk, jó csapat, pörgés valakinek azt mondtam egyszer, hogy ez a mint amikor a vasat bedobod a kazánba, vagy berakod a kazánba aztán kiveszed, kicsit megkovácsolod visszarakod, edzed a tűzben igen, tűzben edzett férfi lettem de hogy így igen, nyilván ha nagyon belegondolok, ezt én alapvetően nem akartam, tehát ugye a franc se akar tűzbeugrálni, verjenek is kalapáccsal, visszalakjanak a tűzbe. Kerék alá tesznek, onnan is kivesznek. Pontosan! De hogy így, hogy visszanézek erre, azért nagyon hasznos, nagyon értékes elképesztő, nagyot lökött rajtam minden szempontból tehát hogy az a az az emberke, aki aki mondjuk mit tudom én három évvel ezelőtt az érzelmi intelligencia könyvet így na jó elolvastam, de nem értem; odáig, hogy hogy mondjuk ilyen közepesen használható coaching üléseket csinál azért az egy az egy nagy változás, tehát volt olyan középiskolai osztálytársam, akivel így találkoztunk valami voltunk valahol akkor talán túrázni, vagy viaferrátázni és akkor így beszélgettünk, és akkor és akkor így kinyögi, hogy Te nem tudom, mit csináltál te a Nagy Tomival, nem tudom, hogy te ki vagy de hogy biztos, hogy nem az az ember, akivel én középiskolában találkoztam. Ki vagy te és hol a Nagy Tomi? Igen És ez így jó volt, tehát hogy ezt így nagyon élveztem és nagyon, olyan emberekkel találkoztam, akikkel egyébként a kényelmes mittudomén, kockatőkés karrieremben nem találkoztam volna. És ez így iszonyat sokat adott és akkor ezután jött képbe a Roche, ahol most dolgozom ott is Agile Coachként, de hogy azt nagyon imádom, hogy az Agile Coachot kellően szabadon értelmezve, igen, Agile Coach vagy, de hogy így a az egész közeg az olyan, hogy nem érdekel, hogy mi vagy hanem azt, mit hozol mit tudsz csinálni, hova tudsz hozzátenni és akkor ilyen Agile Coachként, de volt hogy felvettem egy projektnek a PO szerepét, mert ott én azt épp arra jártam, és jó volt és egyébként engem nagyon motivált az, hogy ne csak… ne csak coach-olgassam az embereket, meg ne csak mondjam nekik vagy ne csak tanácsolgassak az agilitás kapcsán, hanem figyeljetek, nézzétek, így kell user story-t szeletelni, és akkor nagyon jó visszaigazolást adott, hogy az agilis tanácsformáció segíti amikor azt mondod, hogy nézd csak, ide mentem, megcsináltam, így már érted, hogy ez miért van így szeletelve Aaa, így már értem, hogy akkor amikor a vertikális user story slicing beszélsz, akkor ilyesmire gondolsz. De hogy persze ki lehet ezt coacholni belőle, meg ki lehet ezt hozni emberekből, csak úgy tovább tart meg egyébként nem is biztos, hogy mindig ki lehet. Tehát fontos,… Én eléggé szabadon értelmezem az Agilis Coach szerepet. Hogy… és ebből tökre belefér az, hogy most van hogy egy betegeknek szóló ilyen applikációval kezdtem el foglalkozni, mint tudomis én micsoda, talán ott is a Product Owner a legjobb kifejezés. De van, hogy nem tudom egy stratégiai oktatást csinálok, kvázi mint ilyen belsős tréner, semmi köze az agilitáshoz, de nyilván én tanultam elég sokat stratégiáról, meg csináltam is tanácsadóként is, kocatőkésként is olvastam is utána, tehát hogy van egy elég használható tudásom, miért nem mesélek róla nektek, hát most persze, csináljuk. Benne van a munkaköri leírásomban? Valószínűleg nincs, de hát… De szerintem pont attól, Agile Coach az “Agile Coach”, hogy nem a munkaköri leírását nézegeti. Hát plusz nem tudom, milyen munkaköri leírás lehet írni egy Agile Coachnak, mert én talán még… nem láttam még két ugyanolyat. Van valami, tehát biztos. Biztos vannak benne karakterek, meg innen is, bocsi a HR-es kollégának, aki azt írta, hogy nem lenézni akarom a munkáját, csak tényleg… Nem, hát az, hogy nagyon nehéz ezt definiálni ugye, mert pont egy olyan, ilyen kicsit ilyen Jedi lovag funkció ez, hogy így mindenhova jó, hogyha egy oda tud menni és tud két jó dolgot mondani vagy tenni. nyilván, tehát hogy szerintem ebből is vannak iskolák tehát, hogy amikor én azt mondom, hogy ezt coachinggal nem lehet megcsinálni, abban az is benne van, hogy én coachinggal nem tudom megcsinálni. azok a coachok, akik nálam ott a felső polcon laknak ők meg tudják csinálni. És akkor ott már is nem igaz az, hogy akkor ott át kell menni valamilyen más üzemmódba, de hogy most én én vagyok én most ennyire vagyok coach, ennyire vagyok agilis, ennyire vagyok stratégiás és hogy az nem lehet gátja valami jónak az, hogy nincs benne a munkaköri leírásomban vagy hogy meg lehetne másképp is oldani vagy bármi ilyesmi, legalábbis szerintem. úgyhogy én én így működgetek ebben a cégben. Ez azért jó szerintem, mert ugye pont maga ez a funkció is, amiről beszélsz, amit ugye Agile Coach-nak nevezünk, bár nem tudom, hogy ma már ez a kifejezés, ugye nagyon úgy, ahogy maga az agilitás is kicsit így, hát nem feltétlenül erodálódott, de hogy szerintem már ilyen mindent-is jelent, szóval, hogy bárki lehet már Agile Coach bármennyi coaching vagy nem coaching tapasztalattal szóval, hogy nagyon szélsőségesen lehet ezt értelmezni vagy azt látom, hogy sokan sokféleképpen értelmezik, úgyhogy nem is szoktam én ezt a kifejezést nagyon használni, de hogy hogy az tök jó, hogy hogy ugye egy olyan szereplő, aki azt képviseli, hogy bontsuk le a silókat, próbáljunk egy kicsit így együttműködni, azt nézni, hogy ki hol tud segíteni ne a hivatalos dolgokkal foglalkozni, az egy tök természetes akkordja ennek, hogy akkor ő a saját munkaszerződésével is úgy van hogy nem azt nézi, hogy akkor most melyik pontot teljesítem épp, hanem azt nézi, hogy hogy tudom a legnagyobb értéket adni egy szervezetnek vagy abban, hogy tudok segíteni, hogy nagyobb érték keletkezzen. Úgyhogy szerintem tök oké, mint hozzáállás egy ilyen fajta munkánál. Már hogy, ez csak az én véleményem nem, mintha az így, nem tudom bármennyit kéne, hogy jelentsen, csak hogy ezzel így tök egyetértek veled ebben, hogy Erről már csinálhatunk egy szavazást így a videó alá “Kedves hallgatók mit gondoltok erről?” Igen, igen. De hogy így… valami gondolatfoszlány az előbb itt volt a fejemben. Csak nyugodtan. Ja igen, az, az, hogy… Egyrészt igen, amit te is mondtál, tehát az Agile Coachként a legfontosabb munkaeszközöd az te magad vagy. Tehát, hogy ott, azzal, ahogy te működsz azzal tudsz a legtöbbet tenni, vagy a legtöbbet ártani egy agilis transzformációnak is. Tehát, hogy igen, láttam egy Agile Coachot, aki azt mondta, hogy “Na jó, de hát a Scrum-ban ez így van leírva, akkor így lesz!” Igen, van ilyen metodológiai nácizmus. De hát mi egyébként alapvetően egy ilyen inkább ilyen Kanban-os működés,… mert, hogy igazából nem olyanok a feladataink. Meg, hogy igazából nem nagyon fejlesztünk semmit, csak egy meglévő rendszert üzemeltetünk “Ha Scrum van, akkor Scrum van.” Az orosz borotváló gép esete, “De hát mindenkinek másmilyen az arca!?” “Hát eleinte elvtársak,… eleinte!” De aztán, ha kijön onnan, akkor ugyanolyan lesz. Viszont… Na mindegy. Igen. Tehát ez a coaching, meg az Agile Coaching, ezek ilyen nagyon… Kedvencem. Láttam egyszer, vagy beszéltem egyszer egy Product Coach-al. És akkor megkérdeztem, hogy te mit csinálsz? Beszél a termékhez. Hát nem, hát ő Product Coach. Mit csinál egy Product Coach? Hát fogja a terméket, csinál róla forecast-et, bevezeti a piacra és és így És hol eben a “coaching”? Azt nem…, de hogy ugye jól hangzott. Úgyhogy igen. Tehát hogy ő Fölteszek egy nyitott végű kérdést a termék számára, hogy kedves termék szeretnél bevezetődni erre a piacra? Kedves autó, szerinted mennyiért adjunk téged? Mennyit érsz, hogy érzed? Értem. Egytől tízes skálán… mennyire vagy komfortos azzal, hogy most kiraklak ide az autószalonba? Oké. Na hát akkor szerintem ez egy ilyen elég jó képet ad arról, hogy te mint a corporate univerzumot megjárt ember, miket szedtél magadra, meg milyen tapasztalatokra tettél szert. Engem az érdekelne, hogy miben tudod ezeket felhasználni így a nem tudom, a másik életedben? Ugye van ez az állatorvosi rendelő, amit csináltok, a CsudaVet. Mesélj erről egy picit, nyugodtan magáról a rendelőről is egy kicsit meg hogy ez így hogy jött, meg mi ez és hogy mit tudsz abból, amit ebben az univerzumban megtaláltál az előzőben mit tudtál abból itt felhasználni és hogy vezetett ide az út. Ez engem meg érdekelne. Hát ugye, elég atipikus az, hogy egy Agile Coach állatorvosi rendelőt csinál ennek egyetlen egy feltétele van aki nélkül ezt nem csinálnám ő a feleségem, aki egyébként állatorvos. Azt mondják, az jól jön az állatorvosi rendelőhöz, Egy állatorvos. Igen, igen, határozottan! Bár egyébként van több, tehát van már néhány állatorvosi rendelő Magyarországon, akinek nem állatorvos a tulajdonosa vagy ötletgazdája, de egyébként nem ez a tipikus. De például Amerikában nagyon komoly ilyen lánc, állatorvosi rendelő láncok vannak, amiket ugyanúgy üzemeltetnek mint egy magánklinikát. Mert ez gyakorlatilag magánegészségügy. Akárhogy is nézzük. És hogy arra vannak gazdasági szakemberek akik tényleg ilyen akár private equity háttérrel csinálnak ilyeneket. Na Magyarországon nem itt tartunk. Magyarországon ott tartunk, hogy valaki nyit egy garázsába egy kis rendelőt vagy megvesz egy ingatlanat és nyit benne egy nagyobb rendelőt, vagy aztán azt szépen növeszti és akkor csinál vele egy komoly állatkórházat a… mi ennek a skálának a közepén kezdtük. Honnan jött az ötlet? Hát… igazából nekem ugye a fönti skálának a logikus vége, hogy Ha ennél közelebb… Tehát annál közelebb nem tudsz kerülni egy bizniszhez, hogy ha a sajátod. Meg, hogy te csinálod. a… Egyébként ebből a szempontból nagyon vicces volt… Kis kitérő, amikor így… Megérkeztem oda, hogy akkor végre nagyon kicsi cég, egy 20 -30 fős cég és akkor végre csinálom, mert hogy benne vagyok a menedzsmentben és akkor mit csináltam hát akkor mennyi… agilis transzformáció ki vagy adva egy 6 hónapos projektre, ahol egy marha nagy cégben Agile Coach-ként megint csak ilyen nagyon távol kerülsz és akkor így megint csak próbáld őket rávenni hogy csináljanak valamit. Szóval egy ilyen érdekes kettősség volt. De, hogy most ez a saját cégünk. Vannak benne magánbefektetők. A feleségemmel közösen alapítottuk, indítottuk, úgyhogy ez még kettes pálya, vagy nem is a piros hanem a fekete pálya, ahol feleséggel közös cég állatorvos rendelő, agilis stíl, de hogy így valahogy logikusnak tűnt, hogy ő egy iszonyat jó szakember aki nagyon komoly műtéteket csinál van egy pár szakterülete, ahol tényleg Magyarország legjobbjai között van, meg vagyok én aki elvileg papírom nincs is róla, de hogy már tartottam tréninget arról, hogy hogyan vezess csapatokat. Ami egyébként tök jól is működik néha, ez egy külön kérdéskör, hogy mikor, meg mikor nem, de hogy innen indult az ötlet, hogy akkor csináljuk egy olyan rendelőt, ami ami alapvetően az ő teljes munka idejében átül oda, én meg először besegítek, aztán majd ha mi is ilyen rendelő lánc leszünk, akkor meg átülök oda majd 43 év múlva egy kényelmes vezetői pozícióba, csak onnantól csak csinálgatok mindent. Hát itt még nem tartunk. Mi egy ilyen közepes, hát mondjuk a középső harmadnak a tetejében indultunk egy ilyen mérettel, ami egyrészt, egy nagyon logikus döntés, mert hogy kis rendelőből nagyot csinálni az iszonyat nagy macera, ingatlan találni minden… De más oldalról elég nagy az overhead induláskor és ez hozza magával az összes stresszt ilyenkor A 22. kerületben egy családi házas övezetben, megvettünk egy házikót, emlékszem esküvőnk volt pénteken, szombaton ugye teljesen kipihentek voltunk vasárnap mentünk megnézni ezt a házat. Amit aztán végül megvettünk. felújítottunk, átalakítottunk telepakoltuk mindenféle elektromos kütyüvel és akkor elindult a rendelő és változó az, hogy én személy szerint mennyit vagyok benne. Tehát azért alapvetően nekem van egy fulltime munkám, amellett amiket nyilván ebbe bele tudok tenni azok 1-2 este, meg 1 -2 hét végre, meg 1-2 “jó akkor elmegyünk szabadságra” és akkor a szabadság az azt jeleneti, hogy a másik munkahelyemben dolgozom. Szabadságra mész, elmehess pénzt keresni. Hát ugye az a baj, hogy én nem tudok közvetlenül pénzt keresni az a baj, hogy hiába coach-olgatok ott, meg hiába nem tudom miket csinálok, az mindig csak áttétes haszon. Ezt nehéz egyébként akkor így érezni is nem, hogy te ott hogy hasznosulsz ebben a szervezetben? Hogy te úgy gondolod, hogy most ez így biztos jót tett amit csináltál, de hogy nem látszik a… Igen. Csinálok egy retrót a csapatnak… 3 retrótól ennyit nőtt a bevétel… Az nem. Annyi, hogy itt sem a klasszik Agile Coach szerepben vagyok tehát igen a retrókat én facilitálom, általában, nem mindig. Volt, hogy ott is már próbálkoztunk azzal, hogy inkább külsősök vagy inkább én csináljam, mind a kettőből volt már példa, de hogy itt a marketingbe például eléggé benne vagyok hogy akkor én csinálom a rendelőnek mit tudom a Google Ads hirdetéseit vagy bármi ilyesmi. Vagy a ilyen operatív akár a lenyírom a füvet akár a nem tudom megrendelem a táblákat bentre, akár a ilyen bármi, ez megint csak a jó munkás ember, aki jár kell és akkor amit tud azt segít. Kis cserkész. Kis cserkész Agile Coach mesterszakon. Nekem iszonyat sokat ad nekem viszonylag sokat ad… A Roche az egy nagyon nagyon jó cég egyébként, amikor először ide kerültem, akkor így ilyen van? Adott egy nagyon stabil háttér és ahhoz rengeteg autonómiát kapok rengeteg támogatást, rengeteg stabilitást rengeteg… tehát, hogy olyan dolgok lehet csinálni mondok egy példát, amikor Agile Coach-ként dolgoztunk többen projekt jelleggel akkor beszélgettünk arról, hogy van egy ilyen bónuszrendszer ami egyéni bónusz target-eken van és mennyire jót tesz egy agilis csapatnak amikor azt mondod, hogy amúgy ti dolgozzatok együtt közös célért, de a bónuszok az egyéni targethez van szabva. Ezt nem szoktuk javasolni általában. Nem, viszont nagyon-nagyon kevés, sőt Roche-on kívül más helyet nem láttam, ahol erre azt mondták, hogy mondtatok valamit, gyertek és akkor rakjunk össze egy olyan bónusz struktúrát ami az agilitásnak így megfelel. És így… Ja, ilyet lehet? És akkor volt olyan ügyfelünk, ahol annyit tudtunk elérni, hogy az egyéni bónusz target-ek közé bekerült az, hogy “csapat munka”, de hogy itt viszont itt viszont egy elég komoly és egész, tehát nem az van, hogy picit megbizergáltuk a bónuszát de minden ugyanaz maradt, hanem ilyen tök korrekt, tök fullos feedback alapú önértékelést tartalmazó, mint egy ilyen team KPI-ok arra reflexió, negyed évente, izé… Tehát, hogy egy ilyen jó kis rendszert összeraktunk. És szerinted mi kell ehhez, tehát hogy mitől tud egy mondjuk ez a szervezet nyitott lenni, egy ilyen javaslatra, míg ugye a másik szervezet azt mondja, hogy hát persze jó az az ötlet de majd egyszer elgondolkozunk rajta. Hát nem tudom. Vagy úgy is kérdezhetném, hogy mitől jó egy szervezet, mi az a szervezet, amiben te szívesen dolgozol, vagy ami szerinted olyan paraméter, ami kulcsfontosságú, a sikerben? Már ilyen értelemben a sikerben. Nekem az egyik az az autonómia, tehát, hogy az, ahogy a Roche össze van rakva, ugye ez egy közel százezer fős multi. Tehát ugye, én nem ismertem egyébként előtte. Tehát én azt mondtam, hogy… Gyógyszer cég? Sose láttam még. Mondjuk, a Roche az egy olyan cég, akinek örülsz, ha nem találkozol a termékeivel. A legtöbb gyógyszer cég ilyen szerintem. Igen, de hogy ők különösen. Onkológia, meg egyéb ilyen. Csupa nem szép dolog. Igen, tehát hogy ott, amikor a daily stand up-on konkrét ember életekről van szó, az úgy segít átértékelni dolgokat. És akkor onnantól, ott akkor máris más hangsúlyt kap az, hogy ja, akkor itt erre érdemes odafigyelni. Mert hogyha ezt egy héttel hamarabb, ezt egy héttel lerövidítjük, az lehet, hogy neki az élete. És akkor egy picit ilyen megül a levegő, és akkor picit így odafigyelnek. Client Value fogalma, az kicsit újraértelmeződik. Kicsit kézzelfoghatóbb, igen. Szóval egyik ez az autonómia, vagy ez a fajta… százezer fős múlti, de a magyar cég, az egy száz fős entitás nagyjából. Sacc per kb száz fő, attól függ kiszámolunk bele. De hogy alapvetően a száz fő, az egy tök jó üzemméret. Tehát, hogy Agile Coach-ként nyilván az egy fős Scrum csapattól kezd el érdekes lenni. Két fő. Három emberrel nem tudsz agilitást csinálni. Nyolccal, tízzel tök jót tudsz. És kb. nekem legalábbis ez a száz fő, ez így kb a teteje. Hát ez a ez nem a saját matekom, tehát van a Dunbar szám, 150, egy törzs, akik még úgy alapvetően ismerik egymást, alapvetően tudnak egymáshoz kapcsolódni, hol lazábban, hol erősebben, de hogy az egy jó üzemméret az agilitáshoz. Az a fajta szabadsága, ami ennek a száz embernek van, például, hogy nem,… Van egy csomó ilyen érthetetlen kötöttség, hogy mit lehet és mit nem. De alapvetően például az, hogy a bónuszrendszeredet te, mint magyar affiliate megváltoztathatod, az egy,… azért az legtöbb multiban nem az van, hogy persze csinálj magadnak nyugodtan a bónuszrendszert. Itt meg azt mondják, hogy figyelj, ezek a guard rail-ek, ezekbe férjél bele, és akkor egyébként csinálj nyugodtan. Kísérletezz. Mhm. Tehát adnak teret arra, hogy kísérletezz. És ugyanúgy, mit tudom én, a termékstratégiában, a bármiben, tehát hogy ott így nyilván nem egy standalone magyar KKV, de hogy nagyon sok jót,… tehát szerintem Roche-ban az a jó, hogy iszonyat sok jót kap abból, hogy multi, és mellette ennek relatíve kicsi a költsége. Mert nagyon, tehát nagyon jól optimalizálva van az, hogy persze nagyon nagy autonómiát kapsz akkor, hogyha fölmondasz és csinálsz egy egyéni vállalkozást. De hogy annak a termékeit azt nem kapod meg, és akkor mérlegel az ember, és azt mondja, hogy ez egy nagyon jó portfólió így. Nagyon nagy stabilitás, nagy adag autonómia, nagy adag fejlődés, nagy adag nagyon jó emberek, tehát ez is az egyik alapja egyébként, hogy mitől tud ez így jól működni. Szóval igazából az autonómiát emelted most ki, meg az emberek, akik ott vannak, amihez nyilván kell azért egy megfelelő HR mentalitás, hogy akkor mi alapján ugye vannak ezek a mondások, hogy “Hire for culture, not for skill” meg ilyen hasonlók. Szóval akkor, meg ugye hogyha nagy autonómia van, akkor én azt feltételezem, hogy ott valamiféle bizalom is azért nyomokba felfedezhető. Igen, nyilván, tehát ezek ilyen örökzöld témák. Tehát, hogy azt sosem fogom mondani, hogy a Roche-ban, vagy egyébként bárhol nem kéne továbbfejleszteni ezt a dolgot, mert nyilván kéne, de hogy de hogy amikor így kizoomolok, és akkor oda teszem kontrasztnak azt a azt az emberkét, aki az előző példát mondta, hogy hát a “jólbevált félkatonai szervezetünk”, vagy egy másik vezetőt, aki kétszer azt mondta, hogy hát igen, jó, ez a agilitás, de hogy idézem, “az embereket jól szájba kell baszni egy lapáttal, ha nem dolgoznak”, idézet bezárva, és akkor megint a Agile Coach-ként elvonulsz, és sírsz a tárgyalóban, és visszajössz, és veszel egy nagy levegőt. És így, nyilván attól még nem lesz valami jó, hogy más rosszabb, de hogy amikor így kizoomolsz, és ezt így kontextusba teszed, akkor ez így… itt vannak olyan dolgok, amikor így nagyon-nagyon pozitív meglepetések voltak eleinte. Most már hozzászoktam, már elkényelmesedtem, és azt mondom, hogy ez az alap, ez a normális. Igen, gondolom. Te és a rendelőben ott, ha egy picit oda-vissza fókuszálunk, szóval ott, igen, az érdekel nagyon, hogy amiket találtál az addigi úton, azokat hogy tudtad felhasználni, vagy milyen olyan kihívások voltak ebben a vállalkozásban, amikbe te tudtad használni azokat a dolgokat, amiket már kipróbáltál máshol. Ami, tehát az egész rendelőt úgy építettük föl, hogy mi egy Teal állatorvosi rendelőt szeretnénk csinálni. Ezt a “Teal” kifejezést ezt már többször mondtad, és nem jól biztos benne, hogy mindenki ismeri ezeket a szervezeti színeket. Na, ez például az első hibánk volt, amit elkövettünk a rendelőben is. Úgyhogy lehet, hogyha erről mondasz egy pár szót, hogy ez hova tartozik, meg mit jelent, az aztán segít a kedves nézőknek. Erre nem készültem ilyen definíciók szinten. Te mit értesz egy Teal szervezet alatt, vagy neked mi a fontos benne? Hát nyilván egy könyvből indul az egész, ugye?! Frederic Laloux-nak a Reinventing Organizations című könyve az egésznek az alapja, aki összegyűjtött különféle szerintük jól működő cégeket, és ő azt mondja, hogy a cégek működésének, megint az egyének működésének is vannak különféle paradigmái, és a kettő az együtt fejlődik. És van ez egy szerinte ez a legújabb paradigma, a Teal. Úgy néz ki, hogy van egy Barna paradigma, nem bocsánat, van egy Piros paradigma, ez a farkas törvények, maffia csinálod vagy lelőlek. Igen. Harca, az alfa pozícióért. Igen, és hogy ott kegyetlen, félelem, izé, minden. De hogy ott rend van, de milyen áron. Utána van a barna szervezet, ez a félkatonai szervezet. Te nem XY vagy, hanem te egy nem tudom, Sales Analist vagy, és te azt csinálod, amit a Sales Analist csinál, és akkor beleraknak egy izébe… Ez a bürokratikus, hierarchikus struktúra. Igen. Tipikusan, mit tudom én, egyház. Tehát, hogy nem az van, hogy akkor nem tudom, bárki lehet pápa, hanem ott megvan annak a kis létrája, és annak megvan az összes szabálya, és ezt végigvárni. Utána van az Orange paradigma, ami egy tipikus, tipikus profitorientált cég. Az emberek fogas kerekek egy gépezetben, és akkor a kerekek azok működjenek olajozottan, és akkor resource-t allokálunk, amikor arról beszélünk, hogy kirúgunk embereket, és feedback… Ez egy ilyen gépezet, amiben… És ott főleg a verseny a fő fókusz, nem? Igen. Meritokrácia van, tehát, hogy mindegy, hogy mit csinálsz, érj el eredményeket. Sokszor az már mindegy, hogy milyen áron. És akkor fölötte van a Green paradigma, amit én kevésbé tudok megfogni, de az egy ilyen nagyon emberfókuszú, inkább az a… család a metaforája. És fölötte van a teal, ami meg egy ilyen, amit valójában szerintem senki se látott még, de hogy olyan tök izgalmas, meg tök szép az alapkoncepciója, mert egy ilyen nagyon ilyen felnőtt, felnőtt, tehát, hogy én oda vezetem vissza, hogy az összes tranzakcióanalízis… az összes asszertív kommunikáció, minden, amin az látszik, hogy egy ilyen jó dolog, az egy Teal szervezetben így benne van. A felhatalmazó vezetés, a coaching szemléletű vezetés, az mind ott összpontosul, és annak van három nagyon szép alapelve. Az egyik a purpose, tehát, hogy így, ez nálunk egyébként nagyon szépen tiszta. Tehát, hogy nálunk nagyon jól megfogható az, hogy oké, nyilván egészségügynek cuki állatok, ott könnyű purpose-szel élni, tehát, hogy nem az van… Ő a purpose, nézzétek, nézzétek, milyen cuki. De mondjuk ez ott nagyon jól tetten érhető, hogy csak azt csináljuk, ami az állatnak legjobb. És hogyha az a legjobb, az nem nálunk van, nyelünk egyet, és akkor azt mondjuk, hogy jó hát, akkor ezt vidd el, és ezt a műtétet csináltad meg máshol. Vagy ezt a vizsgálatot, ezt csináltad meg máshol, aztán gyere vissza. És hogy nem csinálunk, nem csinálunk olyanokat, ami ami valójában profitábilis, de nem jó. Tehát nem ajánlunk fel felesleges vizsgálatokat, viszont amit kell, azt meg nem maszatoljuk el, nem azt mondjuk, hogy hát azért… kezelgessünk vakon, az majd lesz valami, hanem egy ilyen diagnosztika fókuszú. De hogy a purpose-el nincs gond, és az elejétől kezdve az tök sima volt. A másik pillére, ez a wholeness, ez a hozd be saját magadat. Amíg az egyik kolléga elpukizta magát a kanapén, akkor azt mondjuk, hogy ennyire talán ne. Ne mindent hozd be! Ne mindent, ne mindenáron. De hogy abban is, azt mondom, hogy ilyen közepesen állunk, tehát hogy Arról még mesélsz egy picit, hogy ez mit tett, hogy hozd be magadat? Hát, hogy általában hallottam már olyan emberekről, akik amikor itt bemennek dolgozni, akkor ott a munkához így felvesznek egy ilyen kis maszkot. Hogy így, jaj, hát akkor én egy cégben dolgozom, itt az érzelmeknek nincs helye. Itt professzionálisnak kell lenni, kis öltöny, nyakkendő, minden. És… És hogy van, aminek nincs helye a munkahelyen, és ott nem lehet, izé… Ott, ha a gyereked rosszul van, akkor azt titkold el, és izé… Meg hallottam olyan munkahelyekről is, ahol így bemehetsz, és akkor azt mondják, hogy jé, itt egy ember. És akkor gyere, beszélgessünk, vagy gyere, nem tudom, hozd önmagadat. És abban benne van egy csomó jó dolog is, meg egy csomó rossz dolog is. Mhm. Igen, hogy ne próbáljuk szétválasztani ezt, hogy ki a munkás, meg ki az ember, hanem hogy ez ugyanaz a személy igazából, Igen. Mert hogy megint csak úgy visszakanyarodunk oda, hogy az agilitás, vagy a Teal, vagy bármi ilyesmi, ezeket úgy szoktam mondani, hogy ne az embert akard a rendszer köré szabni, mert az nem fog működni, hanem ugye a rendszert az ember köré. Mert hogy az embernek a működése az, ha nem is… Csomó dolgot nem tudunk, de csomó dolgot tudunk. Tehát erre van egy pszichológiai nevű tudomány, amit néhányan vitatnak, hogy tudomány e, vagy sem, de szerintem tök mindegy ebből a szempontból, mert így vannak bizonyos pattern-ök, valamilyen mintázatok, amik azért alapvetően egész stabilnak tűnnek. És ha működik, akkor az már “good enough”. Akkor igen, nekem legalábbis elég. És így vannak ilyenek, hogy például nem szokták szeretni, amikor agresszívan kommunikálnak veled, vagy amikor azt szokták szeretni, amikor az érdek… amikor meg vagy hallgatva, azt szokták szeretni, amikor asszertívan kommunikál veled, vagy erőszakmentes kommunikálsz, jó, és nem az előbb említett lapátos példa. Vagy az, hogy be vagy vonódva, dolgokba, alakíthatod, azt jobban szeretik. Vannak ezek a motivátorok, ezek közül… Tehát, hogy van egy csomó ilyen dolog, ami adott, hogy egy ember hogy működik. Vannak ezek a kis heurisztikáink, vannak ezek a kis bias-eink, és hogy mi lenne, hogy ha ezeket tudva raknánk egy rendszert össze, és nekem az Aglis meg a Teal az ilyen. Tehát, hogy hogy alapvetően honnan indultunk? Az értékekről beszéltél, a purpose, meg a hozzad magadat. Igen. És hogy itt jön az, hogy hozd magadat, mert hogy mást úgy se tudsz tenni, tehát, hogy persze mondhatod azt, hogy nincs semmi baj, nincs izé… professional vagyok, és akkor hát ilyen embereket szoktak találni, nem tudom utána, holtan az irodában, meg egyéb csúnyaságok, vagy épp a megmagyarázhatatlan balesetek, meg az ilyen sztorik ott vannak mögötte. Ezek valahol kijönnek mindig. Nem aznap, hanem majd később. Úgyhogy inkább ahol ez felé törekszünk, és abban benne van az is, hogy hogy ilyen, nekem legalábbis benne van ez a failure culture, vagy lehet hibázni. És hogy nem az a lényeg, hogy… tehát legyen egy ilyen pszichológiai biztonságod, ahol ez így meg tud történni. És a harmadik, ez a self-management, ami meg azt mondja, hogy ilyen nagyon felnőtt-felnőtt, tehát, hogy ott olyan hierarhiák vannak, hogy le van teljesen bontva a hierarhia, és kis… nagyon tiszta Teal, az ugye azt mondja, hogy advice process van, bárki bármit eldönthet, csak kérdezzen meg, mindenkit, aki ebben érintett, hallgassa meg a tanácsukat, de az tanács kifejezetten, hangsúlyozottan, és utána döntsön, és bármit megcsinálhat. És ennek voltak ilyen nagyon extrém példái, ahol a fizetésed, Mennyi legyen a fizetésed? Nem tudom. Döntsd el! Én ezt tanácsolom neked, de a döntés nálad van. Vagy ilyenek, hogy ilyen szalag melletti munkások kezelték a nyugdíj alapot. Nyilván meghallgatták a többi, a többiek döntéselőkészítő javaslatait, de ők hoznak döntéseket. Egész jól ment egyébként állítólag. És ugye ennek van egy pár ilyen prominens Teal cég, akik nagyon inspirálóak, és hogy az, hogy mi egy ilyesmit akarunk építeni, az nem volt kérdés. Ebbe nagyon hamar megegyeztünk, és talán nagyon hamar kiderült, hogy ebben megegyezni könnyebb volt, mint csinálni. Mert ez a self-management, hát ebbe most egy ilyen gyenge kettest adnék magunknak az ötös értékelésen, de lehet, hogy még azt se. Szóval ez az, amivel most nem állunk jól. Akkor a purpose az megvolt, a wholeness az igazából oké is. Igen, ezt tudtátok hozni, mert az is egy ilyen mindset beli dolog, és akkor inkább ez a self-management az, amiben kihívás van. Igen, mert ugye itt, és itt van egy iszonyat érdekes buli, hogy mit mond az agilis. Trial and error, megnézzük, ha így, nem, akkor úgy. Na de, hogy ez orvoslás. Tehát, hogy azért tumort műteni nem úgy szokta, hogy vágok egyet, majd lesz valami. Igen, majd menet közben eldöntjük. Az agilitásnak van két ilyen alap változója, az a cost of validation, meg a cost of learning. De azért az orvos egyetemen nem ezt tanítják. És okkal. Tök jó, hogy az orvos egyetemen nem ezt tanítják, hogy figyelj itt egy szike, aztán ott egy ember, aztán inspect and adapt, nem? Tehát, hogy meghalt, mindegy, majd adaptálódunk. Szóval, hogy tök jogosan van egy ilyen iszonyatos konfliktus, és főleg, amikor mi azt mondjuk, hogy a purpose, azt mi úgy fogalmaztuk meg, hogy mi egy kompromisszummentes állatorvosi rendelő vagyunk. Tehát, hogy mi nem, és a kompromisszummentességet ugye ezen a feleségemmel rengeteget szoktunk vitázni, hogy így az meddig tart a kompromisszummentes, meg hogy hol,… mert hogy így egy weblap. Csináljuk egy weboldalt a cégnek. Eddig jó. És így előfizetek a VIX-re, összekattingatok valamit, amire én azt mondom, hogy hát good enough, nem? És akkor mondta, hogy hát figyelj, hogy “kompromisszummentes rendelő”, érted? Nem rakhatunk ki egy ilyen szart. És akkor így, és akkor hol van az igazság ebben? A hol jön össze az, hogy te most ha az állatorvoslásod kompromisszummentes, akkor ugye ne köss kompromisszumot egyebekben sem, mert akkor így törik az image, igen. Tehát, hogy akkor nincs az, hogy a recepciós pult az így nagyjából tiszta. Meg az sincs, hogy a weblap oda nagyjából jól működik. Meg az sincs, hogy kijövök az MVP-vel, vagy az MMP -vel, és akkor meglátjuk, hogy mi van. És ilyennek van egy iszonyatos mindsetbeli alapja is, hogy orvosok, tehát nem erre train-elődtek. És van egy ilyen tök mindset alapon túl, hogy nem lehet hibázni. Tehát, hogy lehet, de hogy azon életek múlhatnak. És hogy ez az, amit még nem tudtunk megugrani. Mert hogy itt itt egyelőre olyan döntéseket hoztunk, ami inkább a rövid távú működést szolgálja, legyen minden élére állítva, legyen minden izé, és kevésbé a hosszú távút. Tehát, hogy itt először nagyon-nagyon autonómiát adtunk, csináljatok, legyen jó, tök mindent csináljátok, és talán nagyon durván, nagyon hamar visszalendült az inga, és most szerintem majd lehet, hogy ezt a párom kivágatja velem, de hogy ilyen kegyetlen mikromanagementben van most ő, mint aki ott van fulltime állatorvos. Ugye itt az is egy szempont, hogy erre ki mennyire van felkészülve, mert ez egy nagyon szép elv, de ugye előfordul az a világban, hogy nem mindenki ugyanazon a nem szinten, de hogy ilyen mindseten van egyszerre, és akkor ezt összehangolni, az nehéz. Tehát, hogy ez olyan, mint ez a ScrumBan sztori is, ahogy szokták javasolni, hogy először a Scrum keretrendszer, ami egy ilyen szabályozott működési modell, azt érdemes elkezdeni, és ha az már szuperül megy, akkor érdemes ugye tovább menni mondjuk egy Kanban alapú struktúrába. Persze ez nem mindenhol megoldás, de hogy ebben biztos vagyok, hogy ez nagy kihívás, hogy ahogy mondod, hogy nem ilyen a mindset azokban az emberekben, és vagy nem teljesen ilyen, és akkor az egy folyamat, hogy… Hát meg ugye ott vannak a többiek. Tehát van egy tök jó terved, aztán bejönnek a mindenféle emberek, és akkor ők is hoznak gondolatokat, meg hoznak múltat, meg ilyesmit, és akkor magyarázhatod tehát hogy,… voltak retróink, volt egy olyan időszak, amikor nem voltak, de az elején is voltak, mert most is vannak, közt egy darabig nem voltak, és annak az volt az oka, hogy gyertek hozzátok. Hülye vagy? Múltkor is, amikor az előző izében… Én próbálkoztam, kaptam egy marha vagy pofon, én nem kockáztatok ezzel. És akkor ezzel nyilván nagyon következetes, nagyon sziszifuszi, nagyon bizalomépítés munka ebbe nagyon kell, de arra meg nagyon sokszor az van, hogy főleg, hogyha nem végtelen mennyiségű forráson ülsz, hanem ott van az a teljesítménykényszer, és hogy a Teal ezt nagyon szépen mondja, hogy a pénz az olyan, mint a levegő, hogy nem azért élsz, hogy levegőt kapjál, de ha nem kapsz levegőt, akkor nem élsz. Tehát, hogy és hogy nyilván ez ott van, hogy amit mondtam az elején, meghoztuk azt az üzleti döntést, hogy nagyobbal indulunk, mint amit eleinte el tudunk, mint ami ideális lenne talán kicsibe, azért, hogy hosszú távon tudjunk növekedni, de hogy ebben bele van kódolva, hogy az elején szűkösek a keretek, vagy hát hogy mondjam, tehát, hogy meg kell húzni a nadrágszíjat. Úgyhogy most ebben a fázisban vagyunk, hogy mostanra talán kezd oldódni, tisztult egy kicsit a csapat is, tehát tisztultunk abból a szempontból, hogy ki az, aki könnyebben, vagy jobban fel tudja venni ezt a fajta attitűdöt, de igen, az például egy nagyon nagy hibánk volt, hogy elmagyaráztuk, hogy mi egy Teal céget szeretnénk, de nem magyaráztuk el elég jól. Tehát, hogy én tudtam, hogy mit szeretnék, de nem volt átadva, és akkor mondták egyszer, hogy hát jók ezek a retrók, de igazából semmit nem érnek, mert, hogy nem vagyunk őszinték, és hogy nem retró kéne nekünk, hanem ilyen, azt mondták, azt mondta az egyik kolléga, hogy ilyen meztelen igazság, és én még fogtam a fejemet, hogy, de hát én is erről beszélek, csak én azt mondom rá, hogy Teal, te meg azt, hogy meztelen igazság, de hogy te mennyivel jobban megfogod, és mennyire értem már, hogy te miért nem érted, hogy én mit akarok. Mert hogy én ilyen fura szavakat használok. Ez így tanulságos volt. És mi az, ami segít ezekben az egészben? Tehát hogy ez egy tök nagy kihívás így az egész, amit mondasz. Van-e olyan, amit így megtaláltál, mint ilyen praktikát, hogy azt mindenképp nagyon érdemes csinálni, vagy az mindenképp sokat ad, hogyha erre figyelünk? A retrók nekem ilyen. Tehát, hogy a a retró egy olyan cucc az agilitásban, és akkor nevezzük agilitásnak, tök mindegy, tehát, hogy az agilis helyett én már nagyon sokszor csak a normális szót használom, mert mit kell ezen magyarázni? Tehát, hogy ott a tolató kamera az autódon ugyanazt csinálja, tehát gyere, gyere, gyere, és akkor nézd meg, állj meg, és nézd meg, hogy mit csináltál. Tehát néha visszanézni arra, hogy mi történt, és abból tovább fejlődni, az egy ilyen nagyon kézzelfogható, nagyon konkrét, nagyon jól átvihető bármilyen működésre. De nem vagyok biztos benne, hogy a kérdésedre válaszoltam, mert én most elkezdtem… Abszolút válaszolsz rá… Eszközöket mondani, ami segít, de nem csak az eszközök segítenek igazából. Nyugodtan, hogyha más van ami… Tehát mondhatsz eszközöket is, bármit igazából, szóval ez egy ilyen nyitott kérdés próbál lenni, vagy amit ez benned így megszólít. Azt tanultam, hogy azok jó kérdések. Hát én meg igyekszem olyat föltenni, de nem mindig sikerül. Úgyhogy nyugodtan értelmezd szabadon, hogy… Akár így a hétköznapi életben is. Nekem például a saját önismereti kis utamon nagyon sokat segítettek ezek a szituációk, mert ott nagyon tisztán kijönnek azok, amik nálam ilyen piros gombok, amikre nagyon erősen reagálok, nagyon ki tud billenteni, és hogy ebbe is volt az elmúlt időszakban egy ilyen nagyon nagy fejlődés, hogy így… Sokszor beszélgettünk akár Roche-on belül is olyasmiről, hogy hát oké, tehát azt mondod, hogy… mondok egy ilyen nagyon nagyon rossz példát csak, hogy és abban a szempontból rossz, hogy ezt én csináltam. Hogy simán volt olyan, hogy én közöltem a drága feleségemmel épp egy ilyen beszélgetésünk közepe táján, hogy te vagy a legrosszabb cégvezető, akit valaha láttam, majd bementem, másnap, erőszakmentes kommunikációs tréninget tartani a Roche-ba. Amire ugye azt mondta a kedves feleségem, hogy hát, tehát te egy ilyen kétszínű alak vagy, az előbb ezt mondtad, most meg ezt mondod. És akkor, hát ilyen, van olyan, hogy van valami, ami számodra fontos, az értéked, amit mondjuk hiszel benne, hogy erőszakmentes kommunikáció, de hogy van olyan, hogy az arról szituáció az engem ki tud ebből lökni. És akkor hirtelen nem az értékeimnek, megfelelően cselekszem, hanem visszanyúlok olyan megoldásokhoz, amiket vagy láttam valahol, vagy nem tudom, de hogy nem a legjobbak. És hogy ez egyre kevésbé tud megtörténni. Egyre kevésbé tud bármilyen helyzet kilökni abból, ami nekem fontos. A retróval is így voltunk, tehát a retrót azért hagytuk abba, mert “inspect and adapt”, nem? A csapat azt mondta, ne legyen retro, mert nem elég őszinték, és akkor azt mondtuk, hogy jól vettük, hogy ne legyen retro. És akkor most már ott tartunk, és ez egy fontos megállapodás volt, megélés volt, hogy fontos az, hogy mit akar az ügyfél, mert hogy mondjuk, hogy ők a ügyfelei, de az is fontos, hogy én mit akarok, és hogyha a kettő ütközik, akkor van az a pont, amikor azt mondod, hogy bocs, de ezt így nem. Értem, hogy azt mondod, hogy nem szeretnél a retrót, akkor beszélgessünk arról, hogy mi van e mögött, de ez nem alkuképes. Ezt el lehet vinni nagyvállalatai agilis transzformációkhoz is. Ott is ugyanaz a helyzet, ugyanaz a kérdés, hogy mi az, amivel te még oké vagy, és amire azt mondod, hogy ezt így vállalom, ezzel együtt, felnőttként, és van egy pont, amikor azt mondod, hogy oké, hát figyeljetek, ezt meg ezt még vállalom, de hogyha ti azt szeretnétek, hogy az agilis transzformációnak az legyen a vége, hogy 43 embert kirúgjunk, én meg azt nem szeretném, akkor ott azt kell szépen mondani, hogy oké, akkor ezt köszönöm, de nem vállalom ezt a megbízást. Ez egy olyan fura megélés volt, amikor arra jöttem rá, hogy szerintem a külsős tanácsadói Agile Coach munkának a legnagyobb sikertényezője az az, hogy mennyire függsz az adott ügyféltől, mert hogyha nagyon függsz tőle, akkor ugye ezekre, azt mondod, hogy hát jó, akkor ezt igazából nem is olyan rossz ez így, igazából belefér, akkor ezt akkor csináljuk úgy, hogy és amikor meg elkezdesz nem függeni az ügyféltől, akkor meg elkezdesz valóban agilisan működni, mert ugye az első példában érezhetően, amikor te utána odamész valakihez beszélgetni, akkor abban benne lesz az, hogy hát ez most egy ilyen megalkuvás, ez most ezért nem az igazi. És akkor ez nyilván az egész munkádnak, a minőségére kihalt, és akkor, amikor az ügyfél vásárol valamit, de nem azt kapja, amit szeretne, akkor ott ilyenek vannak a háttérben, hogy hát el sem kellett volna vállalni. Igen, ezt a… hogy ha mondjuk Scrum Master-ekkel foglalkozom, akkor nekik szoktam azt tanácsolni, hogy figyelj, próbáld meg kirúgatni magad, tehát hogy tegyél egy kis erőfeszítést ennek érdekében. Igen, igen, és egyébként? De jobb szerintem nem történhet, mert az ember vagy, amikor ezt megpróbálja, akkor vagy el tud tolni valamit a falig, és akkor az átmegy, vagy tényleg kirúgják, és akkor végre megszabadult egy olyan munkáltatótól, aki… Pontosan, akkor kiderült, hogy ez így nem működik. Nekem volt egy mentorom, vagy volt egy ember, akit mentoromnak tartok az LPS Global-ban is. Ő azt mondta, hogy figyu, CFO-ként neked az a feladatod, vagy az a felelősséged, hogyha valamivel annyira nem értesz egyet, akkor feküdj ide az irodám alá, ajtaja el, és mondd azt, hogy ez csak a testemen keresztül. És akkor ezzel, ha ezt megcsináltam, akkor megtettem a dolgomat, ettől függetlenül még mondhatja azt, hogy bocs, de a testeden keresztül is, de ezt most meglépem, és akkor jogom van felmondani ezután. De amíg ezt nem csináltam meg, addig nem tettem meg én sem a saját… És hogy ez a pont, tehát hogy van olyan… Káromkodás mennyire fér bele? Fér nyugodtan. Szóval ugye lófasznak is van vége. És azt senki más nem fogja helyetted megszabni, hogy annak hol van a vége. És egyszer csak azt tudod mondani, hogy oké, ez az én értékrendemmel nem összeegyeztethető, köszönöm, én ezt nem csinálom. Meg még az érintett meg, amit mondtál, ugye, hogy hiszel valamiben, és akkor próbálsz úgy viselkedni, aztán meg megy a nagy üvöltözés, és utána erőszakmentes kommunikációs tréning. Emlékszem, még a Marshall mondta valamelyik ilyen előadásában, a Marshal B. Rosenberg, aki ugye ennek az atya, hogy amikor ő fiatal volt, és akkor nem tudom, valami közlekedési szituáció volt, és akkor üvöltözött ki a kocsiból, hogy te rohadék, izé, szarházi, nem tudom. Aztán elvégezte a pszichológiai egyetemet, vagy nem tudom milyen kurzust, és utána már nem kiabálta ezt, nem azt kiabálta, hogy “psychopath”, ugye, hogy pszichopata. És hogy tényleg ezek olyan dolgok, hogy nagyon nehéz 0-24-ben tudatosnak lenni, hogy te mit csinálsz, meg hogy viselkedsz, meg azzal itt mit generálsz, és szerintem az nagyon fontos, hogy ebben is tudjunk őszinték lenni, hogy ne az legyen, hogy hopp, hopp, na, most hibázott, akkor semmit sem ér az egész erőszakmentes kommunikáció, vagy az agilitás, hanem tudjuk ebből is tanulni, hogy jó, hát az Agile Coach is ember, vagy a tréner is ember. Vagy akár a coach is, vagy akár a… Vagy akár a bárki. A főnök is ember. Ad abszurdum, igen, mert hogy ugye, minél inkább fölteszed egy ilyen elérhetetlen polcra az embert, legyen az a főnök, a trainer, a coach, a nem tudom ki, annál inkább teszed be magadat alá. És akkor onnantól egyre nagyobb az a távolság, és egyre kevésbé van ez a partner viszony. És attól még lehetünk partner viszonyban, hogy egyébként tudom, hogy te ezerszer jobb coach vagy, mint amilyen én valahol is leszek, és akkor én most beülök hozzád egy coachingra, és még fizetek is, érte. De hogy attól függetlenül, ez egy partner viszony, mert hogy… Igen, igen. Valami ezzel kapcsolatban volt még az előbb a fejemben, de hogy igen, tehát hogy van, iszonyatosan nagy felelőssége van az Agile Coachnak abban, hogy mikor mond nemet, mert ezzel testesíti meg azt, ami a szakmája szerintem. És hogyha ezt nem csinálja, akkor ő szép lassan elhiteltelenedik. És akkor ha már ő se hisz benne, meg egyébként… És nagyon nehéz. Én például nagyon tudatosan törekszem erre néha. Tehát, hogy ebben megyek be az irodába is. Úgyhogy mindenki ingben van körülöttem. És hogy benne van ez a Corporate Rebel. Nekik van egy jó kis blogjuk, de hogy az nekem egy ilyen kis… Én szoktam magamra kalózként, trollként, baltás gyilkosként, minden ilyesmiként hivatkozni, ami így kicsit így kizökkenti. De ez egy nagyon nagy nehézség egyébként belsős is Agile Coachnak lenni, mert ugye ha közelebb mész, akkor a tömeg az így behúz. És akkor ott nyilván tudatosan kell törekedni arra, hogy ne húzzon be. És nekem például ezt is adja egyébként a saját cég. Hogy sokkal könnyebben gondolkozom úgy, hogy nem a tömeggel megyek, hanem azt nézem, hogy na jó, de hogyha a saját cégem lenne, akkor mit csinálnék. És akkor innentől ez nem egy elméleti kategória, hanem, hogy igen, amikor a saját cégemben, akkor ezt így csinálom. És akkor ezt így csinálom itt is. Tehát ad egy erős horgonyt. Ahova így le tudom magam tenni, és ami így segít megtartani azokat az értékeket, ami felé szeretném húzni a többieket. És nyilván ebben benne van az, hogy ők is húznak engem visszafelé. Nahát akkor összeszedtünk itt azért egy pár dolgot. Ugye mondtad ezeket a retrókat, hogy azok nagyon hasznos dolgok. Azt, hogy kicsit le tudod horgonyozni magad a másik melóddal, amikor az egyikbe vagy. Az is tud akkor segíteni, hogy ott hogy csinálnám. Aztán beszéltünk erről az őszinteség dologról, hogy ez a wholeness ugye ez úgy működik, hogyha te is mint ott vezető vagy, vagy most mindegy, hogy minek nevezzük. Neked is ugye a teljes önmagadat oda be kell vinned, és akkor ez már rögtön egy ilyen példa által való vezetésnek a területe is. Van-e még más, ami így eszedbe jött, hogy mi az ami? Ami sokat segít, vagy ami közepesen segít, vagy keveset, de hogy hasznos. Picit ez a… Tehát van egy pár olyan dolog, amit nyilván egy nagy multliban nem tudsz megcsinálni. Tehát, hogy például az a fajta… Tehát engem feltölt a változatosság, de hogy az alapvetően azért nem elképzelhető, hogy Agile Coach-ként mondjuk marketingkampányba kezdj. És ilyenkor amikor ez így elkezd érdekelni, akkor sajátom meg tudom csinálni. És akkor ez nem egy hiányérzetként marad meg bennem, hanem egy ilyen… Jó, hát akkor van tere ennek, hogy ott bármit csinálhatok és kísérletezzek. És van egy csomó dolog, amit meg tudok csinálni a Roche-nál is. Tehát, hogy… Megint csak… Az egy elég atipikus történet, hogy én fogok egy ügyféligényt, amit meglátok, mert vagyok ügyfélnél, mondjuk orvosnál. Meglátok egy ügyféligényt. És arra fölhúzok egy koncepciót, amit aztán lefejlesztünk, amit aztán megcsinálunk. De hogy itt van erre lehetőség. Ami egy ilyen egész számomra egy egészen elképesztő dolog. Amire azt gondolnám, hogy hát ezt csak a saját cégedben tudod megcsinálni. Na, nem! Csomó dolgot meg tudsz itt is csinálni. És megint ugyanaz. Próbáld meg magad kirúgatni. Mi a legrosszabb, ami történhet? Tehát, hogy mit? Tehát, hogy oda mész ezzel a projektről, és azt mondják, hogy Bocs de nem. Hát és? Akkor te még mindig gazdagabban jössz ki belőle. És akkor még mindig megcsinálhatod magába, ha akarod. Igen, igen, igen. És amikor azt mondják, hogy igen, akkor az egy tök jó sztori. De hogy ettől függetlenül,… ennek is van egy határa. És nem sok dolog van a határon túl, de igen, például engem érdekelt a marketing stratégiának az a része, ami ilyen tök kézzelfogható, hogy hogyan hozol be új embereket egy alapvetően ismeretlen, de egyébként jó cuccba. Tehát a termék az jó, az eladható. Hogyan csinálsz ebből egy működő bizniszt? És ebben a kis méretbe. Ez, amit a Roche-nál soha nem tudok megpróbálni, mert nem olyanok a termékek, nem olyan a piac, meg erre nincs is ott lehetőség. De ezt ki tudom próbálni itt. És akkor nincs bennem egy ilyen hiányérzet, Hát dejó lenne ezzel foglalkozni. Igen, egyébként érdekes, mert sokan úgy képzelik el ezt a vállalkozói mindset, dolgot, ez az entrepreneurial thinking, hogy ez csak úgy lehet, hogy a saját cégedben, de mondjuk például az Eric Ries is ír erről a Lean Startup-ban, hogy ez nem egy ilyen dolog, ez igazából egy világhoz való hozzáállás, ami mondjuk egy nagy kérdés, és akkor ez például egy jó példa, ami tök jó, hogy van ilyen példa is, hogy van olyan szervezet, ahol ennek tudnak teret adni. És ez marha fontos szerintem, mert ez egy nagyon érett vezetői attitűd, hogy lehet próbálkozni, és akkor ez ugye innen már messzire vezet, mert ez egy kulturális téma lesz végül, hogy akkor mennyire adunk teret annak, hogy valaki mást csináljon, mint ami a sablon, hogy valaki próbálkozzon valamivel, amivel elbukhat és abból tanulhat. Viszont azt gondolom, hogy Agile Coach-ként, ha csinálsz ilyeneket, hát nagyon sokszor Agile Coach-ként te vagy az, aki az őserdőben elöl megy és a machete-vel csapkod, és utána már van egy ösvény, amit mások tudnak követni, ha akarnak. És ez lehet egy, tehát ugye… Rugasd ki magad… Volt olyan, amikor a managementtel is dolgozom Agile Coach-ként, és egyszer megkérdezték, megkérték, hogy írjak róluk egy értékelést. Volt év végi zárás, és akkor mindenki értékelgetett. Nem tudták mit kérnek. Hát én megírtam, majd átírtam egy picit, de hogy a lényeg az ugyanaz maradt, és gondolkodtam egy pár percet, hogy ezt én most biztos hogy el akarom küldeni? És akkor ugye ezzel löktem túl magam, hogy na figyelj, hogy ha ezen most gondolkodsz, akkor ez azt jelenti, hogy itt válik el a szar a májtól, tehát itt válik e az el, hogy te az az Agile Coach vagy, akiért ők fizetnek egyébként. Ők azt veszik a piacon, hogy van egy olyan ember, aki ezt megmondja, és a lehető legügyesebben mondja meg, tehát nem azt mondja, hogy ti balfékek vagytok, hanem szépen asszertívan meg tudja ezt fogalmazni. De hogy az kutya kötelességed rányomni erre a “send” gombra, mert ha nem nyomsz rá, akkor nem az az ember vagy, akit ők érdemelnek, vagy akit ők megvettek. Az nem autentikus úgy. Túl éltem. Kisebb sérülésekkel. Hát… Ja. Nem tudom. Nem kaptam rá visszajelzést. Nem mondták azt, hogy de jó, hogy ezt megírtad, hogy hol kéne még fejlődnünk, és hogy emiatt milyennek látod a mi teljesítményünket. Értem, értem. Jó, hát elég sok mindent így körbejártunk. Mi van még olyan, amit nem érintettünk, vagy mi az, amivel szerinted még érdemes most beszélnünk egy picit? Ez egy nagyon jó kérdés. Úgy, de jó lenne megkérdezni a közönséget, hogy ti mire vagytok még kíváncsi? Igen, majd csinálunk ilyen élő eseményeket is, és akkor lehet majd akkor úgy kérdezni. Vagy majd a Vol 2-be ott lesznek, hogy. Igen. Oké. Hát én szuperül éreztem magam egy csomó nagyon érdekes dolgot. Hallottam. Hát esetleg még az állatorvosi rendelőről mesélj egy picit olyan értelemben, hogy hol lehet titeket megtalálni, mikkel foglalkoztok, mi az, amivel érdemes hozzátok fordulni. Hogy ez egy kicsit így azért adjunk ennek is teret itt a beszélgetésben. Most ezt muszáj behoznom, de amúgy kb. az jutott eszembe, amikor meghal Kovács, és akkor sírköveshez elmegy Kovácsné, és akkor hát mit írjuk rá? “Itt nyugszik a Kovács úr, élt ettől eddig.” Hát és mit írjuk még rá? Hát még maradt egy csomó karakterhely. Gondolkodik, gondolkodik. Hát akkor írjuk még oda azt, hogy “ugyanitt Lada eladó.” Nagyon jó. Szóval, hogy igen, ugyanitt Lada eladó. Egy 22. kerületben vagyunk. Alapvetően nem vagyunk állatkórház abban az értelemben, hogy nem 0-24-es sürgősségi ellátással dolgozunk még. Majd az a cél, hogy eszre oda is eljutunk, de még nem tartunk ott. De hogy relatíve komoly műszerparkkal, meg műtétekkel, tehát hogy ortopédsebészet, lágysebészet, daganatműtétek, röntgen, ultrahang, fogászat az egyik ilyen szakterületünk. És hogy kutya-, kutyamacska és exotikus állatok. Kigyófogászat például. Kigyófogászat például. Kigyófogászat, nem feltétlenül, de például ugye nagyon, tehát ugye az exotikus kisemlősök, nyúl, oké, az úgy érthető. Dzsungáriai törpehörcsög. Aha. És… Két centis. Patkány,… hát nem két centis, de mondjuk ilyen pici állatkák. És hogy olyan komoly dolgokat meg tudnak csinálni, tehát ugye nem is értem. Így ilyen 400 grammos állatból kiszednek egy 30-40 grammos tumort. Aha. Nem is értem. De ez pont az a rész, ahova nem is akarok érteni ezen, csak úgy csodálkozom. És így fölnézek azokra, akik értenek hozzá. És akit érdekel ilyen szolgáltatás, ők hol találnak meg titeket, hol érdemes keresni? Van egy weboldalunk, CsudaVet.hu Azt érdemes megnézni. Beszéltük, iteratívan release-eltük, végül egyébként nem az a verzió ment ki, amit eredetileg akartam, végül kiment egy későbbi verzió, amin már lényegesen több tartalom volt, és akkor abban megegyeztünk legalább, hogy jó, akkor a szolgáltatások leírása az majd szépen szakaszosan jön, tehát, hogy folyamatosan bővül, fejlődik. Én csináltam, tehát annyira, azért nem szép, de hogy így funkcionálisan, weblapnak, weblapnak. De ezzel is kísérleteztél legalább. Igen. Hogy kell. És téged, mint magánszemélyt, vagy mint embert, hogyha valaki keres, vagy veled kapcsolatba akar lépni, azt hol érdemes megtenni? Milyen platformokon vagy jelen? Vagy hogy érdemes téged megszólítani? Hát ez egy nagyon izgalmas kérdés. Egyszer volt valaki, aki a Nagy Tamások közül megkeresett engem Facebookon, nem ismertük egymást, ott ült mellettem egy kanapén, és mondta, hogy negyed óra után, “Megtaláltalak! Itt vagy!” Szerintem, hogy ha,… szerintem LinkedIn-en megtalál bárki, ha a Nagy Tamás mellé beírod, hogy mondjuk Roche, és akkor ott már vannak esélyeid. Kitesszük majd a linket úgyis. Az úgy tökéletes. Hogyha akarsz, akkor például LinkedIn-en Facebookon, vagy inkább csak LinkedIn-en, vagy hol érdemes téged? Hát szerintem inkább LinkedIn-en. Jól van. Jól van, oké. Van-e még bármi, amit így be akarsz szúrni ide a végére a folyamatnak? Jókat kérdeztél. Köszönöm szépen a beszélgetést. Igyekeztem, igyekeztem. Hát én is nagyon jól éreztem magam, úgyhogy akkor én is köszönöm szépen, hogy itt voltál velem, és akkor lezárjuk itt most ezt a kis beszélgetést. Hogyha tetszett, akkor nyomjátok a lájkokat, meg a feliratkozást, és akkor látjuk a statisztikából, hogy ilyen legyen még sok. Ha nem tetszett, akkor küldjetek visszajelzést, hogy mitől lesz ez jobb. Úgyhogy akkor találkozunk a következő videóban. Köszi, hogy itt voltál. Én köszönöm a lehetőséget. Sziasztok. Sziasztok.