Felhatalmazás és bizalom • Hogyan vágják a sonkát a Tesla-nál?

Sziasztok ismét! Szeretnék egy történetet elmeselni nektek, az éhező magyar emberről, és arról, hogy egy sonkán keresztül hogy jutunk el egészen a Tesla cégnek a belső működéséig és az emberek felhatalmazásáig. Vágjunk bele! Édesapám mesélt egy történetet most a napokban. Elment egy bevásárlóhelyre, egy boltba, nem akarom a lánc nevét mondani, és sonkát akart vásárolni, mert hogy ugye jön a húsvét. És hát ő szeret nagyban vásárolni nagy dolgokat, de azokból is a jót. És hát ott volt egy sonka, amit ő meg akart venni, de azt mondta az eladónak, hogy jó, ez a sonka, de neki nem kell az egész, hanem csak egy része kellene belőle, és azt szeretné, hogyha nem úgy lenne elvágva, hanem emígy lenne elvágva. Azt mondta erre az eladó, ó, hát azt ő nem teheti meg, hát az nem úgy van, azt ő úgy nem vághatja el. De apám egy elég kitartó ember, és azért ő így szeret ragaszkodni dolgokhoz, amiket eldönt. És hát ugye belement ebbe, hogyha már miért ne vághatná úgy el, hát úgy fogja és úgy vágja el, ilyennyire egyszerű. De mondta neki a dolgozó, hogy ez nem ilyen egyszerű, hanem neki erről meg kell kérdeznie az osztályvezetőt, és engedélyt kell kérnie rá a sonka elvágásra. Úgyhogy elment és megkérdezte az osztályvezetőt. Na de az osztályvezető azt mondta, hogy hát azt nem tudom, azt nem lehet, azt ő nem döntheti el, hanem erről neki meg kell kérdeznie az igazgatót, a boltnak az igazgatóját. Gondolhatjátok, úgyhogy felhívták az igazgatót. Na de nagy baj volt, mert az igazgató nem volt bent. Úgyhogy elkezdtek az emberek pánikba esni, hogy most mit lehet csinálni, mert nincs itt az igazgató, meg kellett keresni az igazgató helyettest, akit nagy nehezen személyesen végre megtaláltak. És az igazgató helyettes úgy döntött, hogy ő engedélyt ad arra, hogy ezt a sonkát keresztbe vágják el, ne pedig hosszába. Amit amúgy nem szoktak, de ő most kivételt tesz az én édesapám két szép szeme kedvéért, és neki elvághatják ezt a sonkát így. Úgyhogy az ember, aki elment engedélyt kérni, az visszajött. És azt mondta, hogy majd mindjárt telefonálni fog az igazgató helyettes, és majd ha az odaszól, akkor ő elvághatja a sonkát. Hát kitaláljátok, mi történt, odaszólt az igazgató helyettes telefonon, mert ő egy komoly ember, és ha ő valamit megígér, akkor az úgy lesz, hogy el lehet vágni a sonkát, úgyhogy elvágták a sonkát, becsomagolták, odaadták édesapámnak, aki hazahozta, és megfőzte, nem sokára majd én is kapok belőle. Hát ez egy nagyon tanulságos történet. Ugye hát annyi minden van benne, hogy hát az ember nem győzi élvezni ezt a sok mélységet, ami ebben rejlik. Hogy ugye mit is látunk itt, hogy van egy olyan bürokratikus folyamat, ami több emberen keresztül megy, és elmegy egészen az igazgatóig. Az, hogy egy sonkát hogy lehet kettévágni. Na most mi ezzel a probléma? Hát ugye több probléma is van ezzel. Az egyik probléma, hogy milyen vállalati kultúra az, ahol ez egy jelenség, ahol úgy érzi a dolgozó, hogy neki erre engedélyt kell kérnie. Hát ugye ezzel kapcsolatban valószínűleg már voltak problémák a múltban. Plusz ott van az az igazgató, Akinek az amúgy valószínűleg nagyon értékes idejét arra használja el a szervezet, hogy ő sonkáknak a földdarabolásáról döntéseket hoz. Hát akkor mit csinál ez az igazgató igazából? Milyen értéket termelő tevékenységet tud végezni, miközben az ő elméje a sonkák darabolásával van elfoglalva. És ehhez hasonló szintű problémákkal. Hát ez egy nagyon-nagyon tipikus működés, amit én nagyon-nagyon sok helyen láttam már, hogy szervezetek valahogy, főleg amikor valami baj van, valami nehézség történik, ami lehet külső, de lehet belső is, hogy egyszerűen azt mondja a tulajdonos, hogy na akkor, spórolni kell, embereket kell kirúgni, valamilyen hatás így keletkezik. És hirtelen a vezetők tipikusan erre úgy reagálnak, hogy magukhoz rántják az összes felelősséget, senki nem dönthet többet semmiről, és mindenről a vezérigazgatónak kell döntenie. Hát én például dolgoztam olyan helyen, az állami szektorban, ahol olyan érdekes dolgot láttam, amit azóta se. Volt egy viszonylag normális, fölvilágosult, modern vezetése a cégnek, és jött egy teljesen új vezetői gárda, teljesen új vezérigazgatóval. És ahogy ez az ember megérkezett, a vezérigazgató, onnantól kezdve, többet nem lehetett kommunikálni a vezérigazgatósággal e-mailben. Hanem helyette ilyen A4-es papírokat kellett kinyomtatni, és az A4-es papírnak az volt a neve, hogy “Feljegyzés”, és oda kellett leírni, hogy én mit szeretnék, és utána ez valamilyen trükkös útvonalon bekerült a vezérigazgatónak a színe elé, aki vagy rátette az aláírását oda, hova én odaírtam, hogy akkor ezzel kapcsolatban kérem a döntését, és itt írja ará, hogyha oké, vagy nem írta alá, hanem odaírta, hogy ez nem, és áthúzta, és nem tudom, vagy nem írt rá semmit, ugye az még rosszabb. És gyakorlatilag így a kőkorszakba visszament az adminisztráció ezáltal. Nem értettem soha, hogy ez miért jó. Ugye emögött mindig az van, hogy aki ezt csinálja, az azt szeretné, hogy mindenről ő hozzon döntést. Na de hát ugye mindenről, ha te akarsz döntést hozni, az azt jelenti, hogy minden döntést te kell meghozzál. Ez kizárólag abban az esetben működik, vagy hát akkor sem működik, de hogy akkor történik meg, amikor senkiben se bízol. Amikor úgy szeretnél egy szervezetet irányítani, hogy te egyedül mindent irányíts. Hát ez olyan, mint ha mondjuk Magyarország miniszterelnöke, személyesen menne el, nem tudom, a szavazatokat számlálni népszavazáskor. Tehát, hogy nem működik. Valamekkora mértékben meg kell bíznod az emberekben, akik neked dolgoznak. Akármilyen szintű vezető vagy. És igazából ezek az emberek akkor fognak jól teljesíteni, hogyha felhatalmazod őket, hogyha nekik döntési jogköröket adsz. Hogyha ugye azt mondod, hogy ne engedélyt kérjél, hanem elnézést kérjél, hogyha valamit nem úgy csináltál, hogy utólag esetleg azt úgy gondoljuk, hogy nem tökéletes. És azok a szervezetek sikeresek, az én tapasztalatom szerint, ahol ez a fajta gondolkodás megvan. Ahol azt mondják, hogy figyelj ide, téged felvettünk ebbe a cégbe nagyon sok pénzért. Nekünk fizetünk mi neked azért, hogy te itt legyél. És ezért a sok pénzért elvárjuk tőled, hogy te döntéseket hozz. Tehát nem azt mondják, hogy megengedjük neked, hanem azt mondják, hogy ezért fizetünk, hogy te döntéseket hozd. Itt vannak a vízió, itt van a misszió, itt van minden, hogy mi hogy működünk, mik a céljaink. És ebbe az irányba, ha mozgunk, az jó. Úgyhogy olyan döntéseket hozzál, amik arra visznek minket. Oda a misszióba, a vízióba. Akik ezt tudják csinálni, ők ugye el tudnak kezdeni sejtszerűen működni. Minden egyes dolgozó önállóan meg tudja hozni a maga döntéseit. Mert a dolgozó jó döntést fog hozni, mert ő alapvetően, ha érti, hogy merre megy a hajó, akkor tudja, hogy mi az, ami azzal irányban van, és mi az, ami azt támogatja. Az olyan szervezetekben, ahol nincs iránymutatás, nincs vízió, azt se tudjuk, hogy merre megyünk. Hát ott természetes, hogy minden döntési jogkört azonnal magamhoz kell húzzak. Mert különben még valaki olyan döntést hoz, ami nem jó. Mondjuk nem tudjuk, milyen szempont szerint nem jó, mert a szempontok naponta változnak. De az a biztos, ha én irányítok mindent. Ugye ez szokott lenni a tipikus attitűd. Szóval az én üzenetem nektek az az, hogy oda kell adni a felelősséget az embereknek. El kell várni tőlük, hogy felelősséget vállaljanak. Föl kell hatalmazni őket ezzel. És közben, amikor ezt csináljuk, közben meg kell teremteni azt a biztonságérzetet, hogy ők tudják azt, hogy bármit megtehetnek, bármit csinálhatnak. Utána persze fogunk beszélni arról a dologról, de hogy nem lesz érte büntetés. Mert az egész, amit mi csinálunk, ez egy fantasztikus, nagyon izgalmas kísérlet. És nem pedig egy ilyen kényszermunkatábor, ahol azt figyeljük, hogy kit miért lehet kivégezni. És ez az a fajta kulturális váltás, ami a jól működő szervezetekben ugye teljesen alapjaiban átkódolja az egész szervezetműködést. És ez évekig tart, mire beívódik a köztudatba, mire az emberek ezt elmerik hinni, hogy ők döntéseket hozhatnak. Úgye említettem a videónak az elején a Teslát. Tavaly volt egy nagyon izgalmas konferencia, a Business Agility Conference, és ezt a Covid miatt ugye ilyen táv telepresence módon csinálták meg, Zoom, meg ilyen technikákon keresztül. És volt egy nagyon izgalmas előadás, ami nekem nagyon tetszett. Ez a Joe Justice-nak volt a Tesláról az előadása. Ő ilyen Head of Agility volt ott, tehát az ilyen működéssel kapcsolatos dolgoknak a kitalálója. És azt mesélte el ebben a prezentációban, amit én most tolmácsolok nektek, hogy a következőképpen működik a felhatalmazás a Teslánál. Amikor belépsz a cégbe, hát egyrészt nincsenek nagyon menedzseresek, tehát aki itt bármilyen vezető szerepet tölt be, ő munkát végez. Ott van az üzemben, gondolkozik rajta, hogy hogyan lehetne engineering szempontból ezt az autót mondjuk jobbá tenni, illetve folyamatosan együtt dolgozik az emberekkel. Tehát igazából annak a logikája, hogy legyen egy ilyen engedélyezési lánc, hogy ki döntheti el, hogy a sonkát el lehet vágni. Vagy hogy azt a csavart be kell-e oda csavarni, vagy nem. Ez nincs igazából, mert ők együtt vannak jelen, és megbeszélik ezeket a dolgokat közösen. Ez az egyik. A másik, hogy extrém módon megbíznak az emberekben, akiket felvesznek. Tehát abból indulnak ki, hogy ők borzasztó nagy hülyeséget csinálnának, hogyha egy vagyont fizetnének valakinek azért, hogy itt dolgozzon, és utána folyamatosan ellenőriznék az ő munkáját, és azt figyelnék, hogy ő milyen döntéseket hoz, és ezzel kapcsolatban őt folyamatosan felelősségre vonnák. Hát ez gyakorlatilag egy plusz teher, amit tök fölöslegesen csinál az, aki ezt magára vállalja. Hanem helyette ők azt csinálják, hogy a dolgozó, amikor belép, akkor kap egy bankkártyát. És ezzel a bankkártyával ő bármit vásárolhat. De ezt úgy képzeljétek el a “bármit”, hogy nem csak fagyit meg csavart, hanem földterületet, beruházásokhoz, gépeket, robotokat, amikre szükség van, szolgáltatásokat megvehet, bármit gyakorlatilag megvehet ezzel a kártyával. És azt mondják neki, figyelj ide, ez egy olyan kártya, hogy ezzel tényleg bármit megvehetsz, úgyhogy légy szíves, gondolkozz el mielőtt megveszel valamit, hogy arra tényleg van-e szükség. És tudjátok, ez hova vezet? Az emberek nem azt csinálják, hogy első nap rendelnek egy plazma tévét az irodába, mert hát az olyan jó, arra azon fogjuk nézni a meccset. Nem ezt csinálják. Hanem nagyon hirtelen, nagyon megtisztelve érzik magukat, és nagyon-nagyon komolyan veszik ezt az egészet. És elképesztő módon elkezdenek kollaborálni, és amikor valami fölmerül, hogy fú, lehet, hogy meg kéne venni ezt a szoftvert, vagy ezt a hardvert, vagy ezt a bármit, akkor minden megbeszélnek egymással, hogy figyelj ide, neked erről így mi a véleményed? Erre így tényleg van szükség? Szerintem megvehetnénk, de hát azért elég drága, nem kéne így pazarolni a pénzt minden hülyeségre. Neked erről mi a véleményed? És beindul egy olyan folyamat, hogy hirtelen sajátjuknak érzik a céget. Azt érzik, hogy nekik döntési felelősségük van, mert ott van ez a kártya a kezében, amivel ő a vállalat pénzét el tudja költeni akármire. Természetesen van ezen egy kontroll, van ennek egy másik oldala, hogy azért amikre elköltöd a pénzt, azt a hónap végén, vagy mit tudom én milyen gyakran, arról így beszélünk, azt megbeszéljük, hogy na akkor mikre költöttél, és akkor azokkal így mi volt a célod. De nem fordítva működik, hogy mindenre neked engedélyt kell kérned és meg kell magyaráznod, hanem utólag, amikor már elköltötted a pénzt, akkor kérünk rá, hogy mesélj róla, hogy ez mire volt jó, vagy hogy mi is értsük, hogy ez mire ment el ez a pénz. Érzitek, hogy milyen szellemiségbeli különbség van a magyar bevásárlóközpontnak a gondolkodása között, meg egy olyan cégnek a gondolkodása között, aki a világ legmodernebb engineering feladataival foglalkozik. Szóval ezt szeretném ma így nektek átadni, hogy amikor embereket fölveszel, emberekkel dolgozol, embereket egy csapatba szervezel, add oda nekik a felelősséget, bízz meg bennük, hogy ők felnőttek és tudnak élni ezzel a felelősséggel. Mert ha gyermekként kezeled őket, akkor úgyis fognak viselkedni. És ez tulajdonképpen egy önbeteljesítő jóslat lesz, hogy ahogy bánsz velük, amit te elmersz hinni róluk, hogy ők mennyire felelősségteljesek, pontosan annyira lesznek azok, és befogják bizonyítani, hogy igazad van. Akkor is, ha azt gondolod, hogy ők gyerekek, és semmit nem szabad rájuk bízni, és akkor is, hogyha azt feltételezed róluk, hogy képesek a szervezet érdekeit is figyelembe menni a saját érdekeiken túl, ezt is befogják bizonyítani, hogy ez így igaz. Hát köszi szépen, ennyit gondoltam mára. Várunk titeket szeretettel a Facebook csoportunkba is. Van egy Facebook oldalunk is. Ott is szívesen látunk titeket, és van egy Slack közösségünk is, ahol lehet kommunikálni egymással. A Facebook oldalunkon ott alapvetően az eseményszervezéseket csináljuk, tehát ott tudsz értesülni arról, hogy például van egy rendszeres vezetői klubunk, ahova szeretettel várlak, ez általában két hetente van. Illetve ott lesznek majd a további események is meghirdetve. A Facebook csoportban ilyen híreket, érdekességeket, napi dolgokat szoktunk így megvitatni, és van a Slack csoportunk, ami gyakorlatilag arra való, hogy egymásnak segítsünk benne. Ott, hogyha bajba kerülsz, hogyha valamivel kapcsolatban szükséged van tanácsra egy vezetői közösségtől, akkor ott tudsz kérni segítséget, és általában nagyon hamar kapsz válaszokat arra, amik neked fontosak. Hát köszi szépen akkor a mait, és akkor tartsátok észben azt, hogy az embereknek oda kell adni a felelősséget kell adni a felelősséget, és be fogják bizonyítani, hogy méltók rá. Sziasztok!