Rúgasd ki magad! • Ha sikeres akarsz lenni!

A szervezetekben sokszor nincs válasz arra miért működnek úgy ahogyan. Azok lesznek sikeresek, akik bátran meg merik kérdőjelezni ezeket a hagyományokat. Még ha kockázatos is ez a magatartás – így vagy úgy – végső soron elvezet abba a szervezetbe ahol tudsz érvényesülni.

Vagy sikered lesz és kiderül, hogy jó a meglátásod, vagy egy idő után komoly konfliktusba kerülsz másokkal és így tulajdonképpen kimenedzseled magad a szervezetből. Ez bár rosszul hangzik, szerintem igazából, jó mert ha ez bekövetkezik, akkor nem a helyeden voltál, tehát neked jobb, ha máshol próbálkozol.

A személyes élményem egyébként az, hogy bár rúgtak már ki munkahelyről, de soha nem azért, mert elmondtam a véleményem. Az ilyen jellegű, mások által talán vakmerőnek mondott – szerintem csak hiteles – viselkedés többnyire oda vezet, hogy tiszteletet és elismerést kapsz a többiektől és az addig rejtett (mélyebb) problémákat is eléd tárják, mert elkezdenek hinni abban, hogy te komolyan gondolod, komolyan veszed, a feladatot és magadat is.

📺 Az alábbi videóban erről beszélek részletesebben:

Összefoglaló

📑 A videóban az alábbiakról van szó:

Bevezetés – Sikeres szemléletváltás: Morgós Bence a sikerről és szemléletváltásról beszél a videójában, hangsúlyozva, hogy az embereknek merésznek kell lenniük a véleményük kifejezésében.

A félénkség és az észrevételek fontossága: Bence tapasztalata szerint sokan félnek megosztani véleményüket. Kiemeli, hogy érdemes az észrevételeinket és tapasztalatainkat megosztani, még ha ez konfliktushoz vezethet is.

Konfliktusok kezelése a munkahelyen: Bence arról beszél, hogy konfliktusokba keveredni néha szükséges, különösen olyan helyzetekben, ahol változásra van szükség. Emellett hangsúlyozza a tiszteletteljes konfrontáció fontosságát.

Túl sok tényként elfogadott dolog: Az előző munkahelyein szerzett tapasztalatok kapcsán bírálja, hogy sokszor az emberek egyszerűen elfogadják a dolgokat tényként, anélkül hogy megkérdőjeleznék azokat.

Vezetői munka és célok: Bence kritikusan szemléli a vezetői munkát, kijelentve, hogy a szervezet célja nem a stagnálás, hanem a fejlődés. Emellett hangsúlyozza a változás és innováció fontosságát és a vezetők szerepét ebben.

Hiedelmek és tapasztalatok: Bence beszél olyan hiedelmekről, amelyek a tapasztalatokon alapulnak, és azt mutatja be, hogy néha ezek elavultak és nem szolgálják a szervezet fejlődését.

Szervezeti kultúra és konfrontáció: Kiemeli, hogy fontos a szervezeti kultúra megváltoztatása, ha az akadályozza a hatékonyságot. Konkrét példákkal mutatja be, hogy hogyan lehetne más megközelítéseket kipróbálni.

A konfliktusok pozitív eredményei: Bence hangsúlyozza, hogy a konfliktusok nem mindig negatívak, és a konstruktív viták segíthetik a szervezet fejlődését. Felhívja a figyelmet arra, hogy az ilyen megközelítés eredményeként a munkatársak jobban fogják tisztelni és követni az embert.

A vezetők és az autenticitás: Bence azt tanácsolja, hogy a vezetők álljanak ki az igazukért, és képviseljék autentikus véleményüket. Megosztja, hogy az ilyen vezetők képesek hosszú távon hatékony és követendő kapcsolatokat kialakítani.

A kockázat érdeme: A videó végén Bence arra buzdítja a nézőket, hogy merjenek kockáztatni és “rúgassák ki magukat”, mert az ilyen cselekedetek hozzájárulhatnak a szemléletváltáshoz és a szervezeti és az egyéni fejlődéshez is.

Átirat

🤖 A videó gépi átirata:

Ha sikeres akarsz lenni, akkor rúgasd ki magad, ez a mai tanácsom. Picit arról szeretnék beszélni nektek, hogy az a megfigyelésem, hogy nagyon sokan félünk attól, hogy elmondjuk a véleményünket dolgokról. És az én tapasztalatom az, hogy ez nem éri meg. Egyszerűen nem éri meg visszatartani azokat az élményeket és azokat a megfigyeléseket, amiket összegyűjtünk. Nekem már több munkaerő sikerült kirúgatnom magamat, ebben nagyon jó vagyok. Persze ez sem egy olyan egyszerű dolog, mert kirúgatni magad azt is többféle módon lehet. Van az a verzió, amit senkinek se javaslok, hogy nem tudom, hulla részegen bemész délben dolgozni, ez nem az, amiről beszélek, szóval ezeket ne keverjük össze. Én arra gondolok, amikor beleállsz valamibe, amikor valamiről véleményed van, és azt nem engeded el. Gyakran látom azt, hogy mondjuk kezdő vezetők vagy olyan emberek, akik kicsit ebben a poroszos kultúrába nevelkedtek, tényként fogadnak el dolgokat. Tehát például, amikor mondjuk én nagyvállalatban dolgoztam, és most egy ilyen 400 ezer fős nagyvállalatra gondoljatok, ott nagyon gyakran előállt az a helyzet, hogy én kérdeztem valamit, hogy ezt miért kell így csinálni, és akkor azt a választ kaptam rá, hogy hát azért, mert ezt így szoktuk, ezt így csináljuk, már tíz éve, vagy mit tudom én menny ideje, vagy az elődünk is így csinálta. És akkor, hogyha ezeket a dolgokat elkezded egy picit kapargatni, és így jobban belenézel, hogy mi van e mögött, hogy ez a válasz honnan jön, akkor nagyon hamar el lehet jutni abban a helyzetben, hogy az a másik ember, akivel beszélgetsz, ő se tudja igazából. Ő is csak úgy kapta ezt a választ valakitől, és nincs igazából valódi oka, hogy miért csináljuk úgy a dolgokat, ahogyan. És ez az a helyzet, amit szerintem így nem kell elfogadni. Ugye szokták ezt a vezetői munkát is például úgy kontextusba helyezni, hogy hát ugye a vezető az, aki a szervezetnek a céljainak az elérésében próbál segítkezni azáltal, hogy ugye másokat vezet, vagy támogat. Mondjuk ezzel nem biztos, hogy én teljesen egyetértek, de még ha ezzel a koncepcióval megyünk, még akkor is nem az a szervezet érdeke, hogy dolgok úgy maradjanak, ahogy tíz éve voltak, vagy egy éve akár, tök mindegy, hanem az a szervezet érdeke, hogy fejlődjön, hogy folyamatosan haladjon előre, hogy egy egyre jobb állapotba kerüljön. És ezt úgy lehet elérni, hogyha egyszerűen megkérdőjelezzük azokat a dolgokat, amik jelenleg vannak, hogy ez így a legjobb -e. Mert nagyon sok esetben a válasz az, hogy “Nem”. Sőt, attól, hogy valami mondjuk egy éve úgy volt a legjobb, nagyon gyakran előfordul, hogy ma már nem úgy jó. Csak nem változtattunk rajta, mert nem gondoltuk, hogy van értelme. És ez általában, hogyha egy ilyet elkezdesz kommunikálni, vagy így piszkálni, szurkálni, hogy miért van ez így, és miért nem lehet ezt másképp csinálni, akkor ezzel nagyon föl lehet haragítani, magadra lehet haragítani, föl lehet idegesíteni az embereket. Nem azért, mert a dolgok jól, vagy nem jól vannak, hanem azért, mert elég gyakran arra jönnek rá ők, amikor nekik meg kell válaszolniuk ezt a kérdést feléd, hogy nem tudják, hogy miért van így. Mert nem a saját döntésükből lett így, hanem egyszerűen egy tényként vették, mint az időjárást, hogy ezt mindig így csináljuk ezt a dolgot. És nagyon sok ilyen elem van egy szervezet életében, nekem az a tapasztalatom, amik már rég idejét múltak, de még mindig úgy csináljuk, mert valamiért ragaszkodunk hozzá. Illetve a másik irány az pedig az ilyen hiedelemrendszerek, amikor valamiről van egy feltételezés a szervezetben valahonnan, hogy az úgy lesz jó. Sokszor egyébként ez a feltételezés nem meglepő módon, korábbi tapasztalatokon alapul, már ez alatt azt értem, hogy, ha azt mondom, hogy tapasztalat, akkor azt úgy értem, hogy volt valami valahogy a szervezetben. Tehát mondjuk projektmenedzsment témában, mit tudom én, a költségtervezést mindig úgy csináltuk, hogy előre megkérdeztük a szakértőket, hogy szerintük ez miben fog kerülni. És akkor ugye mondjuk te jössz azzal az ötlettel, hogy mi lenne, ha ezt abba hagynánk, és mi lenne, ha nem kérdeznénk senkit arról, hogy miben fog egy projekt kerülni, hanem mondjuk csinálunk egy referenciadatbázist, hogy miben kerültek eddig projektek, és ahhoz elkezdünk visszonyítani. És azt mondjuk ez az új projekt, kb. hasonlít erre a régi projektre, és akkor arra mennyit költöttünk, az egy történelmi adat, akkor mondjuk azt, hogy ennek az új projektnek kb. ennyi lesz a költségvetése. Nem lesz egy halálosan pontos megoldás, de egy ilyen “good enough” dolog, elég jó ahhoz, hogy mondjuk döntést hozzunk ez alapján. És akkor mondjuk jössz ezzel a koncepcióval, és azzal találkozol, hogy a másik oldalon azt mondják, hogy hát ez így nem jó. De nem derül ki, hogy miért nem, hogyha ezt elkezdett kérdezgetni, hogy miért nem jó, akkor többnyire erre nincs válasz, nem az válasz, hogy hát ezt mindig úgy szoktuk. Tehát a tapasztalat, a rossz tapasztalat, már olyan értelemben tapasztalat, hogy a rossz korábbi koncepció, az az, hogy ezt így kell csinálni, valamilyen okból kifolyólag, és az új valóság, ami ennek ugye ellent mond, az az, hogy ezt nem kell így csinálni. Igazából tök elég mondjuk ez az új megközelítés például a projektekben. De ez ellen van egy ilyen ellennyomás, hogy ez új, ezt nem, ezt nem így csináltuk, eddig ezt ne csináljuk. És akkor ilyenkor elég bátornak kell lenned ahhoz, és erre mondom azt, hogy rugasd ki magad, hogy menj szembe és mondd azt, hogy de, márpedig, márpedig, magyarázzatok el, hogy miért nem csináljuk így, vagy ha nem bírjátok elmagyarázni, akkor próbáljuk ki. Akkor csináljunk rá egy olyan kísérletet, amiből kiderül, hogyha ezeket a dolgokat kicseréljük az elménkben, és azt mondjuk, hogy oké, nézzük meg, akkor kiderül belőle az, hogy ez tényleg működik, vagy nem működik ez a megközelítés. És azt is látom gyakran, hogy emberek sokszor ezt összetévesztik egyfajta, nem tudom, agresszióval, vagy ilyen tiszteletlenséggel mondjuk azt. Nagyon-nagyon sok ilyen téves koncepciónk van arról, hogy mi az, hogy tisztelet, meg az így mitől van. Ahogy egy jó barátom egyszer mondta, hát ő egy kicsit vulgárisabb szavakat használt, de hogy attól, hogy valakinek a szülei előbb szeretkeztek, mint az én szüleim, attól nekem még őt nem kell tisztelnem. Ugye? Tehát csupán attól, hogy valaki mondjuk idősebb nálam, jó, hát maga akkor az egy tiszteletre méltó dolog, de hát ő nem biztos, hogy ő bármit jobban tud. Vagy azért, mert valaki beosztásban, egy nálam magasabb beosztásban van, az nem azt jelenti, hogy neki igaza van. Vagy azért, mert neki tudjuk, hogy nagyobb a fizetésem, mint az enyém, az nem azt jelenti, hogy neki igaza van. Igaz annak van, aki meg tudja érvelni az igazát. És hogyha elkezded ezt a fajta szemléletmódot követni, akkor ugye kettő dolog történik. Az egyik az az, hogy nagyon hamar rájössz, hogy kik a barátaid és kik az ellenségeid. Én ezt nem tartom egy rossz dolognak, tehát én nem hiszek abba, hogy az a szervezetben való érvényesülésnek a módja, vagy a megfelelő módja, hogy mindenkivel jóban kell lenni, és mindenki felé mosolyogni kell, és közben nem tudom, hátba szúrni őket, amikor elfordulnak. Én ebben nem hiszek, én abban hiszek, hogy korrekt, és olyan kapcsolatokat kell fölépíteni, amik hosszú távon működőképesek, és egyre jobbá válnak. És ezt úgy lehet, hogyha az ember állást foglal, hogyha azt mondja, srácok, én ezzel azonosulok, ezzel nem azonosulok, itt hozzátok csatlakozok, hozzátok nem. Tehát ezeket a döntéseket szerintem meg kell hozni. Szóval nagyon hamar kiderül, hogy kik lesznek a barátaid, és kik nem. És akik barátaid lesznek, azokkal szövetséget tudsz alkotni, együtt tudtok mozogni a szervezetbe, és mindent sikerre tudtok vinni. Aki pedig nem, az olyan lesz, akivel közösen, akik együtt működtök vele, vele közösen tudtok valamit csinálni, együtt, összefogva. Na most, persze az is lehet, hogy kiderül, hogy ez egy olyan szervezet, akinek te dolgozol, akik nem kíváncsiak az igazságra, vagy így igazából nem az a fontos nekik, hogy ez a szervezet tulajdonképpen jól működjön, hanem az a fontos nekik, hogy mondjuk a hatalmon lévő emberek meg tudják tartani a pozícióikat, és ezért nagyon szívesen feláldozzák a szervezetnek a hatékonyabb működését, vagy bármilyen olyan dolgot, ami tulajdonképpen fontos lehet, vagy lenne. Ilyen is van. Ilyen szervezetek is vannak, és én nem szeretek ilyen szervezetekben dolgozni. Tehát nem az összes szervezet ilyen, és nem minden szervezetnek minden része ilyen. Tehát még ha ilyen is egy szervezet nagyban, akkor is lehetnek olyan részei, amik izoláltan tök jól működnek, és ott szuperül érvényesülhetsz ezzel a fajta egyenes megközelítéssel, és konfrontatív viselkedéssel. De hogyha kiderül, hogy ez a szervezet nem olyan, akkor könnyen lehet, hogy ott elbúcsúznak tőled. És azt mondják, hogy figyelj, sajnos te egy ilyen problémás gyerek vagy. És ez egy nagyon jó hír. Ez egy szuper dolog. Tehát akkor végre ott vagy, hogy kimenedzselted magad egy olyan szervezetből, ami a te DNS-eddel alapvetően teljesen ellentmondásban van, és nem tudsz együttműködni ezzel igazából. El tudod hitetni magaddal ideig, óráig, meg be tudod csukni a szemed, meg tudsz a másik irányba nézni, hogy ne lássad, de szar így dolgozni. Ez nem élvezet így munkát végezni. Pláne kreatív munkát, pláne vezetői munkát, ahol neked be kell állnod a véleményed és a gondolataid mögé, és komolyan képviselned kell azt, amit hirdetsz. “Walk the talk”, mondják angolul. Tehát az szuper, hogy neked vannak gondolataid, de akkor viselkedj is úgy. És szerintem így tudsz hiteles, így tudsz autentikus maradni. Hogyha beleállsz ezekbe a konfliktusokba, és amikor erre szükség van, akkor igenis leteszed az asztalra azt, ami a te véleményed. És könnyen lehet, hogy ennek az az eredménye, hogy kimenedzseled magad egy szervezetből, ami tök jó. Ezt szeretném, hogyha így átmenne, hogy ez egyáltalán nem baj, hogyha te, nem tudom, két-három év alatt átmozogsz egy másik szervezetbe. Ez teljesen rendben van. Ahány szervezetet láttál, annyi ember vagy. Szóval ez az egyik ilyen megközelítés ez, hogy vagy sikeres leszel, és elkezdenek komolyan venni, és tényleg akiről egyszer így meglátják, hogy baszus ez a csávó, vagy ez a csaj, meg meri mondani. Ennek van véleménye. Kérdezzük meg, mert el fogja mondani. Előbb-utóbb egy olyan bizalmas kapcsolatba kerülsz az emberekkel, hogy elkezdenek számítani rád, és a fontos dolgokról téged fognak megkérdezni, vagy befognak vonni ezekbe. Vagy pedig a másik út az, hogy kiderül, hogy egy olyan környezetben vagy, ahol ennek így nincsen divatja, meg szükség nincs erre, és onnan az a szervezet ki fog téged tolni, de ez egy szuper lehetőség arra, hogy átkerülj egy olyan szervezetbe, és újra dobjál a kockával ott, ahol van esély arra, hogy ott működik ez a fajta mentalitás. Szóval, szerintem megéri ez a kockázat. És amit még itt pluszba hozzátennék, hogy nagyon-nagyon kevés olyan helyzet van, ahol tényleg kirúgnak ezért. Tehát az én tapasztalatom az, meg azoknak a tapasztalatai, akit én ismerek, és vezetői munkát végeznek, és azért ők vannak páran, hogy tipikusan nem rúgnak ki. Tipikusan azokat az embereket elkezdi megszeretni a szervezet, akik megmerik mondani a véleményüket, nyilván kultúrált formában, tehát nem úgy megyek be egy megbeszélésre, hogy berúgom az ajtót, és az asztalra szarok, és azt mondom, hogy ez miattatok büdös, ez nyilván nem működik, de az, hogy normálisan konfrontálok embereket, és azt mondom, hogy figyeljetek ide, erről ezt és ezt gondolom, és így, és így, és ezért, és ezért, ezt szeretik. Azokon a helyeken, ahol működik egy szervezet, ahol ténylegesen működik, és fejlődik, ott ez igazából előre visz. Úgyhogy nekem az a tapasztalatom, hogy nagyon nehéz kirúgatni magad egy szervezetből, úgy, hogy tényleg megpróbálod azt folyamatosan jobbá tenni, mert előbb-utóbb azok, akikkel konfliktusba kerülsz emiatt, és nyilván, hogyha valakivel konfliktusba kerülsz, akkor átugrod, akkor kegyetlenül mész tovább az ő feletteséhez, az ő feletteséhez, és az ő feletteséhez. Tehát azért, mert te egy scrum master vagy a legalsó emeleten, attól te még bemehetsz a vezérigazgatóhoz, és elmondhatod neki, hogy hogy működnek rosszul a dolgok a szervezetében. Nyilván nem azonnal mennék be, először elmennék a főnököm főnökéhez, de szép fokozatosan akár adáig is elmetsz. Előbb-utóbb, ha találsz egy olyan pontot, ahol van érdekeltség arra, hogy tényleg működjenek a dolgok, ott ez a konfliktus, ez a látszólagos konfliktus megszűnik, mert ha te ott állsz azzal, hogy nézzétek, ez a megoldási javaslatom, ez így és így működni fog, vagy legalábbis megpróbálhatjuk, és kiderülhet róla, ha szembeállítja veled ez a felsőbb vezető a másikat, akivel te konfliktusban vagy, akkor ő nem fog tudni semmit mondani. Mert igazából a tények ellen, a valóság ellen nem nagyon van orvosság, hazudozni lehet össze-vissza, de ő egy sokkal nehezebb helyzetbe kerül, mint amiben te vagy. Szóval, még ha elő is áll egy ilyen konfliktus, akkor is nagyon gyakran ez oda vezet, hogy végül keresztül tudod vinni, amit te szeretnél, mert az a valóságon és az igazságon alapszik. Szóval, erről az egészről így általánosságban azt gondolom, hogy nem szabad egy ilyen téves, hűséges és alázatos szellemiségben végezni a munkánkat, hanem bátran bele kell állni a konfliktusokba, nem baj, hogyha hibázunk, nem baj, hogyha valami nem sikerül, nem baj, hogyha kísérleteket végzünk, csak beszéljünk róla, hogy ez egy kísérlet, és nem a tuti, csak valami, amit kipróbálunk, és így tudunk egy tanuló szervezetet létrehozni, hogyha ezt a szellemiséget elkezdjük elültetni. És amikor ez sikerül egy szervezetbe tényleg úgy képviselned, hogy mint egy mint egy ilyen kard, így kettévágja a tudatlanságnak a sötét szövetét, akkor ez elkezd elterjedni ez a kultúra. Tehát amikor mások meglátják, hogy azt a mindenit, hát ilyet lehet, csinálni, hogy így meg lehet mondani a véleményemet, akkor egyrészt ők is elkezdik ezt csinálni, másrészt oda fognak jönni hozzád, és meg fognak keresni az ő javaslataikkal, meg az ő ötleteikkel, hogy te egy olyan csávó vagy, aki így bele mer állni a dolgokba, (vagy egy olyan csaj), és és akkor így elhoztuk neked ezt a ezt az információt, hogy már tök régóta szívünk ezzel, csak senki sem mert így beleállni, de ilyen harcos gyereknek tűnsz, akkor így légy szíves, képviseld már. Szóval, ha mondjuk például Scrum Masterként dolgozol, vagy csapatvezetőként dolgozol, vagy bármilyen középvezetőként dolgozol, a hozzád tartozó emberek, akiket vezetsz, azok ettől meg fognak bízni benned, és azt fogják érezni, hogy hiteles vagy. Hogy te nem csak dumálsz arról, hogy csináljuk jobban a dolgokat, és akkor beírjuk a, mit tudom én, féléves értékelésedbe, hogy 10%-kal gyorsabban eszed az ebédedet, hanem olyan dolgokról kezdünk el beszélgetni, amiknek valódi értelme van, és amik valós változást hoznak egy szervezetbe. Szóval ez szerintem nagyon-nagyon fontos. Tehát összefoglalólag én azt javaslom nektek, ifjú vezetőknek, vagy akármilyen korosztálybeli vezetőknek, hogy legyetek bátrak, hogy kérdőjelezzétek meg azt, hogy mit miért csinálunk, ne fogadjatok el olyan válaszokat, hogy azért, mert így szoktuk, és menjetek előre, addig ássatok, addig kutassatok, amíg el nem küldenek egy szervezetből. Úgyhogy rugasd ki magad, nem fog sikerülni. Hát sok sikert! Sziasztok!